פורסם ב

סוגיות לבחינה לקראת מיזוג בין עסקים

במהלך חיי העסק הוא עשוי להימצא במצב שבו נכון יהיה לו לשקול מיזוג עם עסק אחר. ככלל, מיזוג כזה יהיה נכון אך ורק אם חוק הסינרגיה יפעל עליו, קרי אם תוצאת המיזוג של שני העסקים תהיה גובהה יותר מסכום התוצאות של העסקים עצמם וכמובן כתלות בתוצאות של תוכנית עסקית שתגובש. בהמחשה הפשוטה והרלוונטית ביותר, הרווח הנקי של החברה הממוזגת צריך להיות גבוה מסכום הרווחים שמייצרות שתי החברות, כל אחת בפני עצמה, במצב טרום המיזוג.

ואולם, גם אם חוק הסינרגיה הוא תנאי הכרחי, הרי שהוא לא תנאי מספק שהרי חייבים להתקיים תנאים נוספים על מנת שלהליך המיזוג יהיה סיכוי ממשי להצליח. ראוי לציין כי מיזוג בין שני עסקים טובים ורווחיים יכול בנקל להסתיים בקריסה כללית רק משום שלא נלקחו בחשבון מכלול השיקולים (כמובן שכשל עלול להגיע גם מסיבות אחרות).

להלן מקצת מהנושאים אותם חובה לבחון ולנתח לפני שנגשים למהלך של מיזוג בין עסקים:

  • המצאות של מכנה משותף חזק אחד לכל הפחות. על מנת לקיים את חוק הסינרגיה חייב להיות לפחות מכנה משותף אחד חזק ומשמעותי מספיק, שרלוונטי לשני העסקים, כך שהחיבור בין שני העסקים יאפשר לכל אחד מהם ליהנות מהערך המוסף שיביא הצד האחר. כך לדוגמא, שני עסקים שעוסקים במכירה של מוצרים שונים במהותם לאותו קהל יעד יוכלו למנף את יכולות השיווק שלהם כל אחד באמצעות רשימות הדיוור והתפוצה של הצד האחר. להמחשה, יצרן של דלתות פנים לבית שמציע את סחורתו לקבלני בניין יוכל למצוא סינרגיה בצד השיווקי עם יצרן של מסגרות אלומיניום שפונה אף הוא לקבלנים. ישנם כמובן גורמי סינרגיה חזקים יותר שיכולים לבוא לידי ביטוי בתהליכי היצור, בפטנטים רשומים או בידע נצבר.
  • פוטנציאל התייעלות. התייעלות מאפשרת להשיג את אותן תוצאות עם פחות משאבים או לחילופין להשיג יותר תוצאות עם אותם משאבים. מיזוג שיאפשר הליך של התייעלות יוכל להגדיל את הרווחיות של העסק הממוזג באחת. לדוגמא, חבירה של שני מפעלים שעוסקים בתחום מסוים תאפשר לצמצם את שדרת הניהול (אין כמובן צורך בשני מנכ"לים, שני מנהלי תפעול ושני מנהלי חשבונות), תאפשר לצמצם את שטח המפעל (ביחס לשטח שני המפעלים הקיימים) ותאפשר לייעל את ניצולת עבודת המכונות.
  • הסכמה בעניין קביעת המנכ"ל ושדירת הניהול. נושא זה עלול להימצא במקרים רבים כנושא בעייתי ביותר היות והוא נוגע בעניין המהותי ביותר של שני בעלי העסקים – היכולת לנהל ולשלוט. במקרים רבים יבקשו כל אחד מהצדדים לשמש כמנהלי העסק הממוזג ואולם האפשרות היחידה במקרה כזה תהיה למנות את שניהם כמנכ"לים משותפים. אולם אפשרות זו היא לא טריוויאלית בלשון המעטה ויש לה השלכות אותן צריכים לפתור מבעוד מועד.
  • הסכמה בעניין אופן קבלת ההחלטות בעסק הממוזג. בדומה לסוגיה הקודמת גם לסוגיית קבלת ההחלטות יש משקל רב. הבעיה קלה יותר לפתרון במיזוג של שני עסקים דומים במהותם ובערכם ואולם היא נהיית מסובכת הרבה יותר כאשר צד אחד למיזוג משמעותי בהרבה מהצד האחר ואולם בעלי הצד האחר מתעקשים לשמור על זכויות נרחבות בכל הקשור לקבלת החלטות בעסק הממוזג.
  • קיום הליך גילוי נאות הדדי. כתנאי לכניסה למו"מ על שני הצדדים להסכים ולהתחייב על הליך גילוי נאות מלא ויסודי. הליך כזה עלול לקחת זמן רב והוא כרוך בעלויות נכבדות (מצד גורמי המקצוע שמלווים אותו) ולכן מומלץ מאוד להתחיל בשלב ראשון עם גילוי נאות ברמה ההצהרתית של כל אחד מהצדדים ורק בשלב מתקדם יותר לעבור להליך הגילוי הנאות המלא.
  • ניתוח המשמעויות הפיננסיות של המיזוג ויכולת מימון המהלך. מהלך של מיזוג כרוך בדרך כלל בעלויות גבוהות מאוד. לעיתים ייתכן גם אירוע מס שיצריך תשלום מיסים משמעותיים לרשויות. לעניין זה צריך להתייחס מראש ולוודא כי באפשרות שני העסקים להכיל את משמעויות המיזוג.
פורסם ב

כיצד להיערך להרחבת העסק

כל עסק עשוי להיתקל במהלך חייו בהזדמנויות עסקיות שיצריכו ממנו שינוי. השינוי יבוא לידי ביטוי בדרך כלל בצורך בפעילות פיזית כמו שכירת שטחים או משרדים, מעבר מקום, שכירת עובדים, מינוי מנהלים, רכישת ציוד, הגדלת צי הרכבים וכדומה. לכל אלו יש משמעות שעשויה להיות מאוד מסוכנת ולכן נדרש להיערך לזה באופן מאוד יסודי. למותר לציין כי כל מהלך משמעותי בעסק מצריך גיבוש של תוכנית עסקית יסודית ומעמיקה, וזאת בכדי לבחון ולהעריך את צורכי ההון, את ההשפעה על הפעילות הנוכחית ואת פוטנציאל התרומה של השינוי לעסק.

ישנם שני פרמטרים עיקריים אליהם יש להתייחס באופן מעמיק לפני הרחבה של עסק. האחד הוא צורכי ההון שיידרשו לצורך המהלך. השני קשור למסוגלות של העסק להכיל את השינויים עם מצבת כח האדם הקיימת וזו המתוכננת להתווסף:

  • צורכי ההון – על מנת לחשב צורכי ההון שיידרשו כתוצאה מהרחבת העסק נדרש לנתח ולהבין שני מרכיבים: את ההשקעה הראשונית שתידרש לצורך התאמת המקום, רכישת ציוד וכדומה וכן את המימון שיידרש לתשלום ההוצאות שיגדלו עד הגעה של העסק לאיזון מחדש. המרכיב הראשון קל יחסית לחישוב ואולם השני מורכב הרבה יותר היות והוא תלוי ברובו בגורמים חיצוניים לעסק (קצב התפתחות המכירות בעיקר), ולכן נדרש לבצע סימולציות על מצבי טבע שונים ומתוכם להסיק לגבי הסכום שיידרש.
  • מצבת כח האדם – בהנחה שהעסק במתכונתו הנוכחית עובד באופן יעיל, הרי שניתן להניח שלא קיימים בעסק משאבי כח אדם פנויים, שיוכלו לקלוט ולהכיל אליהם את כל תכולת העבודה והניהול שיידרשו כתוצאה מתהליך ההרחבה. מכיוון שכך, נדרש לבצע תכנון יסודי ומעמיק לגבי משאבי כח האדם והניהול שיידרשו ולקבוע בתוך כך את המבנה הארגוני החדש של העסק, על בעלי התפקידים והמשרות שבו. כמו כן נדרש יהיה לקבוע את העיתוי הנכון לקליטת עובדים חדשים כך שלא ייקלטו מוקדם מדיי (ויעמיסו על הוצאות העסק לחינם) וכמובן שלא מאוחר מדיי (ובכך ייגרמו לכשלים בתהליך הצמיחה).

ככלל, במקרים רבים, תהליך הרחבה של עסק דומה בעיקרון ובמובנים רבים לתהליך של הקמת מיזם חדש. הדבר נכון בעיקר במקרים בהם העסק פורץ לתחומים חדשים ופחות במקרים בהם ההרחבה מסתכמת בהגדלת קיבולת היצור והתפוקות (המקרה השני פשוט הרבה יותר). ועם זאת, תכנון מהלך הרחבה של עסק הינו פשוט יותר ביחס לתכנון הקמת מיזם חדש שכן פרמטרים רבים מוכרים וידועים מראש וניתן להתבסס עליהם בעת התכנון וניתוח המשמעויות.

כך למשל, בהנחה שההרחבה מכוונת למוצרים חדשים לאותו קהל יעד, הרי שקל לנתח ולהבין מראש אם קהל היעד (שמהווה את קהל הלקוחות הנוכחי של העסק) אכן יהיה מעוניין בפתרונות החדשים שיוצעו לו וברמת התמחור המיועדת. כמו כן, חוסר הוודאות לגבי יכולות צוות הניהול של העסק תהיה נמוכה משמעותית ביחס למצב של עסק חדש שעדיין לא שכר את המנהלים המיועדים, וכך הלאה.

כאמור, תהליך הרחבה של עסק יצריך בדרך כלל הון לצורך ההיערכות ולצורך מימון הגידול בהוצאות עד הגעה לאיזון. לצורך זה חשוב להכין תוכנית מפורטת המבוססת על תחשיבים בכדי להבין את סכום ההון הנדרש. תחשיב מקצועי ומפורט יקל מאוד על בעל העסק לגייס את ההון הנדרש מהבנק.

לסיכום, הרחבה של עסק הינה בעלת פוטנציאל מינוף ורווח גדולים במקרים רבים ואולם אי היערכות מתאימה עלולה לגרור את העסק לקשיים פיננסיים ועד לכדי כישלון כולל וקריסת העסק. מנגד, תכנון מקיף ויסודי הנשען על איסוף מידע וניתוח פיננסי יגדילו את מאוד סיכויי ההצלחה ויאפשרו את יישום המהלך בתהליך מובנה וידוע מראש.

פורסם ב

כיצד לתכנן מיזם חדש

הקמת מיזם כרוכה במהלך של תכנון יסודי ועמוק. בשלב הראשוני של גיבוש הרעיון, רב הנסתר על הגלוי. תהליך התכנון אמור להמיר את הנסתר ולהפוך אותו לגלוי ואולם לצורך זה יש להגדיר תחילה את אותו נסתר שאותו יש לגלות. במילים אחרות, נדרש להציף ולהעלות את כל הנושאים והעניינים שאותם צריך ללמוד ולהבין בטרם תתקבל החלטה סופית על הקמת המיזם.

תהליך של תכנון מיזם חדש מוכתב באופן ברור ויסודי במסגרת של תוכנית עסקית. במהלך גיבוש תוכנית עסקית נדרש לעבור על רצף של נושאים, להבין אותם, לחקור אותם, לאסוף נתונים, לבצע תחקורים, לבצע תחשיבים ולנתח אפשרויות ומצבי טבע. ישנו מגוון רחב של נושאים אותם יש לסקור ולכל מיזם ישנם הנושאים הספציפיים לו, ובכל זאת ניתן להגדיר מספר נושאים שחוזרים על עצמם ברוב רובם של המיזמים, בניהם:

  • הגדרה ברורה של קהל היעד (קהל הלקוחות) שאליו מיועדים המוצרים או השירותים שהמיזם אמור לספק. חשוב להבין באופן מאוד ברור את קהל היעד העיקרי ואת קהלי הנישה אליהם ניתן לפנות ואשר אמורים להביע עניין בתוצרים של המיזם. חשוב להבין את המאפיינים שלהם, את כח הקניה שלהם ואת הצורך שלהם במוצר או בשירות ולאפיין אותו ברמת צורך בסיסי או סוג של מותרות.
  • תמחור המוצרים או השירותים. לצורך זה נדרש להבין בדיוק את עלויות היצור או את עלויות מתן השירותים ועליהם להוסיף את מרכיב הרווח הנדרש. את הסכום שמתקבל צריכים להשוות מול תעריפי המתחרים המציעים מוצרים או שירותים דומים וכן לוודא כי קהל היעד שהוגדר קודם אכן יהיה מוכן לשלם תעריפים אלו (את ניתוח העלות תועלת חשוב לבצע באופן עמוק הרבה יותר במסגרת תוכנית עסקית).
  • סקירת המתחרים המציעים מוצרים או שירותים דומים לאלו שאמור להציע המיזם. בתוך כך נדרש לבצע ניתוח מעמיק של יתרונות וחסרונות המיזם ביחס לכל אחד מהמתחרים ולחלץ את גורמי הבידול של המיזם שיאפשרו לו להבליט את עצמו ביחס למתחרים ולזכות בתוך כך בעדיפות אצל קהל היעד המיועד.
  • ערוצי שיווק רלוונטיים. על מנת לחשוף את המוצרים או השירותים של המיזם יש צורך בביצוע מהלכים שיווקיים. מגוון אפשרויות השיווק גדול ורחב והעדר ניתוח מעמיק של ערוצי השיווק הרלוונטיים ורמת היעילות שלהם עלול לגרור הוצאות ניכרות שתיגרמנה בגלל השקעה בערוצים לא רלוונטיים או כאלו שאינם יעילים מספיק. לצורך קביעת ערוצי השיווק הרלוונטיים רצוי לבחון את הערוצים בהם נעזרים המתחרים ואולם יש לקחת ממצאים אלו בערבון מוגבל.
  • הסכום שיידרש להשקעה הראשונית. את מרכיב ההשקעה הראשונית שאמור להיעשות עם הקמת המיזם קל בדרך כלל לחשב היות והוא נגזר מ"רשימת הקניות" שיש להכין. הרשימה תכלול את המחשוב והתוכנות שיידרשו, ריהוט משרדי, ציוד ומכשור, כלי עבודה, התאמת השטח שיושכר (לצורך זה נדרש לבחון חלופות ראויות להשכרה כבר בשלב מקדמי זה) וכדומה. ניתוח מעמיק יש לבצע במסגרת תוכנית עסקית.
  • ניתוח נקודת האיזון. למרכיב זה חשיבות גבוהה מאוד בשלב טרום הקמת המיזם שכן היא זו שמולה נדרש לקבל את ההחלטה החשובה ביותר: האם סביר שרמת ההכנסות שצפויה למיזם לכשיגיע למצב יציב תחצה את נקודת האיזון (בתוספת של 10% לכל הפחות) או שהסבירות הזו נמוכה. במידה והסבירות נמוכה נדרש יהיה לשנות את מתווה המיזם (עד להגעה לנקודת איזון סבירה) או לזנוח אותו. ראוי לציין בהקשר זה כי יזמים רבים נוהגים שלא לכלול את השכר שלהם במסגרת ההוצאות בעת חישוב נקודת האיזון, ובמקום זאת להתייחס אל השכר שלהם כמעין בונוס. כמובן שהדבר אינו נכון בהגדרה שכן ללא שכר לא יוכל היזם לשרוד לאורך זמן. ולכן תחשיב נקודת האיזון חייב להביא בחשבון את עלות השכר הבסיסי של היזם, אותו הוא נדרש למשוך לצורך מחייה.
  • ניתוח איומים והזדמנויות. חלק זה רצוי מאוד שייעשה בשלב המקדמי אם כי ניתן לדחות אותו לשלב מאוחר יותר של גיבוש תוכנית עסקית. לצורך כך יש לנסות ולהעריך את התמורות שעשויות לחול כתוצאה מהקמת המיזם (לדוגמא: השפעה על מתחרים שיחליטו להפחית מחירים) או ללא קשר להקמת המיזם (כמו הליך רגולציה שאמור להיכנס לתוקף ושעלול להשפיע לרעה או לטובה על המיזם). איומים או הזדמנויות כאלו עשויים להשפיע על ההחלטה אם וכיצד להקים את המיזם.
פורסם ב

נקודת האיזון אצל ספקי שירותים

ספקי שירות כדוגמת משרדי עורכי דין, רואי חשבון, יועצי מס, מנהלי חשבונות, שמאים, סוכני ביטוח, מתווכים ויועצים עסקיים מאופיינים במבנה הוצאות שמורכב רובו ככולו מהוצאות קבועות ואילו חלקו הזניח, אם בכלל, מהווה הוצאות משתנות. לעובדה זו השפעה על נקודת האיזון של העסק שכן, בעסק שבו שיעור ההוצאות המשתנות שואף לאפס, תעמוד נקודת האיזון על סך ההוצאות הקבועות. לדוגמא, נקודת האיזון של משרד עורכי דין שמחזיק משרד וחמישה עורכי דין, ואשר רמת ההוצאות הכוללת שלו עומדת על 150 אלף ₪ בחודש, ואין לו הוצאות שנחשבות כמשתנות תהיה בדיוק 150 אלף ₪.

כאן ראוי להזכיר ולציין את ההבדל בין הוצאות קבועות להוצאות משתנות. הוצאות קבועות הן אותן סוגי הוצאות אשר גובהן אינו תלוי ברמת ההכנסות של העסק. הוצאות משתנות לעומתן הן אותן הוצאות אשר נמצאות ביחס מסוים שניתן למדידה כלפי ההכנסות. ואולם, הוצאה מסוימת עשויה להיות קבועה בעסקים מסוימים ומשתנה בעסקים אחרים, ולכן חשוב לנתח ולשייך נכונה את כל אחד מסיווגי ההוצאות של העסק.

לצורך ההמחשה, הוצאות שכר דירה, הוצאות מיסי ארנונה, שכר עבודה של המנכ"ל, המזכירה וצוות הניהול, שכר טרחת מנהל החשבונות והוצאות המימון על הלוואות הן כולן הוצאות קבועות ברוב רובם של סוגי העסקים. רמת ההוצאות הללו לא תשתנה בין אם העסק יכניס את רמת ההכנסות הממוצעות שלו בחודש מסוים, בין אם את מחציתה ובין אם כפול ממנה.

לעומתן, במסעדה תחשבנה הוצאות כמו מזון, שתיה, חשמל (כאשר במטבח יש מכשירים זוללי חשמל) ועמלת סליקת כרטיסי אשראי כהוצאות משתנות שהרי סכומן בפועל נגזר ישירות מהיקף הפעילות במסעדה וזו נגזרת ישירה של ההכנסות.

ועם זאת ישנן הוצאות אשר יסווגו כהוצאות קבועות בעסקים מסוימים וכהוצאות משתנות בעסקים אחרים. בעסק שמספק שירותי אחסון למכולות ואשר נוהג לשכור שטחים לצורך כך ייחשבו הוצאות שכירת השטחים כהוצאה משתנה, בעוד סיווג זה של הוצאה (שכר דירה) ייחשב כהוצאה קבועה במרבית סוגי העסקים האחרים.

הוצאות משתנות, לעומת הוצאות קבועות, נמדדות באחוזים ביחס להכנסות (לעומת הוצאות קבועות שנמדדות במספרים אבסולוטיים). שיעור ההוצאות המשתנות נקבע לפי חישוב סטטיסטי ביחס לתקופת פעילות מייצגת (מספר חודשים בדרך כלל). אם בנגריה מסוימת ניתן לראות ולחשב כי במהלך תקופה מייצגת של 12 חודשים אחרונים עמד סך רכישות חו"ג של עצים על 1 מיליון ₪ בעוד סך ההכנסות באותה תקופה עמדו על 2.5 מיליון ₪, ניתן לקבוע כי שיעור ההוצאות המשתנות על חו"ג עץ עומד בממוצע על 40%. על מנת לדייק, חשוב לציין כי החישוב צריך לכלול את הפרשי המלאי של מועד תום התקופה ומועד תחילת התקופה.

אצל ספקי שירות כאמור, ההוצאות אשר נקבעות כפונקציה של היקף ההכנסות הינן זניחות והן יכולות לכלול דפי נייר (להדפסות וצילומים), טיונר למדפסת, עמלות סליקת כרטיסי אשראי (במידה והעסק מאפשר סליקה באשראי) וכן עמלות שמשולמות לעובדים כפונקציה של הפרויקטים שהם הובילו (מרכיב זה אם קיים יכול להיות משמעותי יותר).

נקודת האיזון החודשית מחושבת לפי היחס שבין ממוצע ההוצאות הקבועות בחודש (במונה) מחולק בשיעור הרווח הגולמי (במכנה). אם לדוגמא בעסק מסוים עומדות סך ההוצאות הקבועות על 100 אלף ₪ ושיעור ההוצאות המשתנות עומד על 35% (קרי הרווח הגולמי שווה ל- 65%), הרי שבמקרה זה תעמוד נקודת האיזון על 153.8 אלפי ₪.

ולכן, אם ניתן להניח כי שיעור ההוצאות המשתנות אצל ספקי שירותים שואף לאפס הרי שנקודת האיזון תשאף לסך ההוצאות הקבועות שלו.

פורסם ב

מתי יעוץ עסקי יכול לסייע

תחום הייעוץ הוא תחום רחב מאוד, בפרט כשמדובר על התחום העסקי. תחומי הייעוץ מקיפים למעשה את כל מגוון הצרכים שיכולים לנבוע בעסקים ואצל בעלי עסקים. תחומים כמו שיווק, מכירות, כספים, תפעול, ייצור, שירות לקוחות, משאבי אנוש, הזמנות ורכש, ניהול מלאי וניהול כללי אלו תחומים סטנדרטיים שמלווים כל עסק ועסק (כל אחד לפי תחומי עיסוקו). אלו תחומים שדורשים ידע וניסיון מעשי וכל ניסיון לבצע אותם מתוך גישה אינטואיטיבית נועד לכישלון בשלב זה או אחר או לפחות להביא למצב של אי מיצוי הפוטנציאל.

באופן טבעי, מרבית העסקים הקטנים ולעיתים גם הגדולים יותר התחילו את דרכם עם יזם שהחליט ביום מן הימים לעזוב את מקום עבודתו ולהקים עסק עצמאי משלו בכדי לעשות לביתו. אותו יזם מונע מתוך הכרתו את רמת המקצועיות שצבר בתחום ומתוך תחושה כי באפשרותו לספק פתרונות מעולים לצורכי קהל לקוחותיו העתידי. הוא למד להכיר את הגישה החיובית שלו כלפי לקוחות, את רמת השירות הגבוהה שטבועה בו באופן טבעי ואת ההיכרות האישית שיצר עם לקוחות פוטנציאליים אליהם יוכל לפנות בעתיד. אלא שכל אלו קשורים למרכיב אחד ויחיד של העסק והוא מעגל היצור (או השירות). אין כמובן ספק בדבר חשיבות מרכיב זה לעסק, שהרי בלעדיו אין שום סיכוי להצלחה, ואולם מרכיב זה, ללא התייחסות הולמת לכל יתר המרכיבים לא יוכל להביא לתוצאות חיוביות לאורך זמן.

הדבר דומה למטוס קרב משוכלל שמסוגל לעמוד בכל משימה, ואולם הסיכוי שיוכל להמריא לשמים ולבצע את ייעודו ללא צוות תחזוקה וללא מגדל פיקוח נמוך מאוד.

ללא הבנה בכספים יתקשה בעל העסק להסביר לבנקאי את צורכי ההון שלו ובוודאי שיתקשה לחזות את תזרימי המזומנים הצפויים ולהיערך אליהם בהתאם. ללא הבנה בשיווק הוא לא יוכל להרחיב את עסקיו מעבר למעגל מקורביו, ללא הבנה בתפעול הוא יתקשה להגדיל את צוות העובדים ולנהל אותם ביעילות, ללא הבנה בניהול מערכי שירות לקוחות הוא יתקשה לשמור על המוניטין שצבר, ללא הבנה ברכש הוא לא יידע לנהל את המלאי שלו בצורה יעילה. ללא הבנה בכל אלו יחדיו הוא יתקע במוקדם או במאוחר והוא לא יוכל להתקדם.

כל עוד העסק קטן מאוד, הצורך בכל אחד מתחומי המקצוע הללו מצומצם ולעיתים די בידע הבסיסי ובאינטואיציה גבוהה בכדי לכסות על הפערים, ואכן במקרים רבים, בעלי עסקים זעירים מצליחים לעבוד ולהתפרנס יפה. ואולם, הבעיות מתחילות לצוץ כשהעסק מתחיל לגדול. ההבנה הבסיסית כמו גם האינטואיציה כבר לא מספקות את הצורך והמרחק מכאן ועד הגעה לכשל מערכתי קצר.

כאן נכנס לתמונה תחום הייעוץ העסקי המקצועי. היות ועסקים קטנים לא יכולים להרשות לעצמם לשכור אנשי מקצוע לכל אחד מהתחומים הללו הרי שהפתרון הנגיש, הזול והפשוט ביותר הוא לשכור יועצים פרילנסרים שיספקו להם את צורכיהם המשתנים.

היתרונות בשימוש ביועצים הם רבים. ראשית, ניתן לשכור יועצים בעלי מומחיות וניסיון רב וזאת בעלויות סבירות בהן העסק יכול לעמוד שכן משך הזמן שיידרש ליועץ בכדי לבצע את עבודתו בעסק תהיה מצומצמת (שהרי הוא מספק את שירותיו למספר עסקים בו זמנית). שנית, אין כל יחסי עובד מעביד בין העסק לבין היועץ. ניתן לפטר את היועץ בכל עת, להפחית את היקף פעילותו או להגדיל אותו, הכל בהתאם לצרכיו המשתנים ובהתאם ליכולותיו הכספיות. שלישית, יועץ עסקי יוכל לשמש גם כאוזן קשבת לעניינים, תהיות, מחשבות, טרדות והזדמנויות בהם נתקל היזם והוא יוכל לספק לו זווית ראיה אחרת, לעיתים יצירתית ומקורית, על מנת שיקבל את ההחלטות הנכונות ביותר עבורו.

פורסם ב

ייעוץ עסקי במגזר התעשייתי

למגזר התעשייתי-יצרני מאפיינים שונים ביחס למגזר העסקי או השירותי. במגזר התעשייתי ליבת העסק נמצאת ברצפת הייצור, בשונה מהמגזר העסקי בו ליבת הפעילות נמצאת סביב קשרים, התקשרויות, שיתופי פעולה ומימון. האתגרים איתם נדרשים להתמודד המנהלים בעסק יצרני סובבים סביב תהליכי עבודה, שיטות עבודה, מיכון, נהלים, יעילות, ניהול חכם של מלאי וניהול עובדים שמלאכתם מאופיינת במקרים רבים בפעילות רוטינית שוחקת וברמות שכר נמוכות, על כל המשתמע מזה מבחינת המוטיבציה והיכולת להניע אותם לעשייה פרודוקטיבית. פעמים רשות נדרש תהליך של ייעוץ עסקי מקיף ועמוק בכדי להבין ולזקק את המאפיינים הייחודיים של העסק.

שיפור היעילות והאפקטיביות בסיוע ייעוץ עסקי

המטרה של מפעל יצרני היא לייצר את התוצרת בנתיב הקצר, היעיל והאפקטיבי ביותר האפשרי, תוך ניצול יעיל של כח האדם, של המכונות והציוד ושל כל המשאבים שעומדים לרשות המפעל. ניצולת גבוהה איננה מוגדרת לפי משך הזמן שבו עובד בפועל אותו עובד או פועלת אותה מכונה. זהו אמנם פרמטר חשוב אבל בהחלט לא היחיד. הפרמטר השני אמור לוודא כי הפעולות שנעשות במפעל מבוצעת בדרך הנכונה ביותר. סטייה מהפרמטר השני עלולה לגרום לרמת אפקטיביות נמוכה ולתוצרים פחותים ביחס ליכולת.

דוגמאות לכך הן רבות. למשל, ידוע כי מכונת CNC דורשת זמני תכנות וכיוון שאורכים זמן רב הן של המכונה והן של המתכנת ועובד היצור שמפעילים אותה. החלפה של החלק המיוצר במכונה בתדירות גבוהה תצריך זמני איתחול (Setup) גבוהים. נניח לדוגמא כי זמני האתחול עומדים בממוצע על שעתיים. אם במהלך יום עבודה של 10 שעות נייצר חלק אחד בלבד הרי שניצולת המכונה לעבודה אפקטיבית תעמוד על 80% (8 שעות ייצור מתוך 10 שעות הפעלה), ואולם אם במהלך היום נייצר במכונה 3 חלקים שונים, הרי שהזמן שיוותר לנו לייצור יעמוד על 4 שעות בלבד, קרי ניצולת של 40%. הפער הזה הוא בלתי אפשרי בתעשיית היצור והוא עלול להוביל את העסק להפסדים גדולים.

הדבר דומה גם בכל הקשור ליעילות עבודת עובדי היצור עצמם. ככל שהפעילות שמבצע עובד היצור רוטינית ובעלת מספר מצומצם של פעולות, כך ניתן להגיע לניצולת זמנים גבוהה יותר (על חשבון שחיקת העובד, אבל זה כבר עניין אחר), ולהיפך, ככל שהעובד מטפל במגוון רחב יותר של פעולות, כך הסבירות לירידת ניצולת העבודה שלו תגדל. דוגמא לכך היא של עובד יצור שאחראי בנוסף על פעילות היצור עצמה בתחנה עליה הוא אמור גם על משיכת חומרי הגלם שנדרשים לו מהמחסן, פעולה שאורכת 10 דקות בממוצע (כולל המתנה לניפוק המלאי) ובנוסף הוא גם אחראי להעביר את התוצרת של התחנה שלו לתחנה הבאה בתהליך היצור, פעולה שאורכת 5 דקות בממוצע. במקרה כזה, ככל שכמות חו"ג שימשוך מהמחסן תהיה קטנה יותר, כך מספר הפעמים שהוא יידרש להגיע אל המחסן כדי למשוך מלאי תגדל, וכן ככל שגודל המנות שיעביר לתחנה הבאה יהיה קטן יותר, כך תדירות העברת התוצרת תגדל. שני אלו ישפיעו במישרין על ניצולת העבודה שלו שכן הזמנים הללו יבואו באופן טבעי על חשבון זמני היצור. נניח במצב אחד שבתחילת כל יום הוא ימשוך את מלאי כל חומרי הגלם שנחוצים לו ליום העבודה הנוכחי ובסוף היום יעביר את כל המלאי בתהליך לתחנה הבאה, הרי שבזבוז הזמן של יעמוד על 15 דקות בלבד ליום (2.5% מ- 10 שעות העבודה שלו), ואולם אם הוא ימשוך חו"ג ויעביר את התוצרת הגמורה אחת לשעה הרי שבזבוז הזמן יעמוד במקרה הזה על 2.5 שעות ביום (25%).

התייעלות של רצפת היצור ומקסום הניצולת של משאבי המפעל הם עניין מורכב ומקצועי שמצריך ידע וניסיון, חשיבה מעמיקה, ניתוח תהליכים, מדידות זמנים, קביעת זמני תקן, חלוקה נכונה של משימות, קביעת מפתחות שכר לעידוד המוטיבציה של העובדים וקביעת מבנה ארגוני מתאים. קבלת ייעוץ עסקי מצד יועץ מקצועי לצורך כך יכולה להביא לשיפור משמעותי של התוצאות.

הגורם שמתאים ביותר לייעץ במקרים כאלו הוא אדם שרכש את הכשרתו בתחום של תעשייה וניהול ושצבר ניסיון מעשי במפעלים אחרים. אין כל הכרח שהניסיון שלו יבוא ממפעלים דומים במהותם ואולם הניסיון בייעול תהליכים, שיפור שיטות וביישום ייעוץ עסקי כללי במפעלים תעשייתיים יהיה חשוב מאוד.

פורסם ב

המיקוד של יעוץ עסקי לעסקים קטנים

עסקים קטנים נבדלים מעסקים בינוניים ובוודאי מעסקים גדולים כמעט בכל פרמטר קיים. עסקים קטנים מאופיינים בדרך כלל במספר עובדים מצומצם (2-10 עובדים), במוטת ניהול ושליטה צרה וקצרה (בדרך כלל הבעלים הוא גם המנהל הכללי, המנהל האדמיניסטרטיבי והמנהל המקצועי. לעיתים הוא נעזר בפקידה), העובדים עוסקים במגוון של פעולות (עובד יצור יכול למצוא עצמו מוביל סחורה ללקוח ואף קופץ לקנות קפה וכיבוד שאזל), המשאבים הכספיים מצומצמים, הגמישות לקבלת החלטות על השקעות מוגבלת ורמת הידע המקצועי מצומצם. העסק עובד בדרך כלל ללא תוכנית בסיסית המבוססת על יעדים אלא בגישה של לעבוד מהיום למחר.

עסקים בינוניים ובוודאי עסקים גדולים מגייסים בדרך כלל עובדים שכירים מקצועיים שאמונים על התחומים השונים בעסק, כך שתהליך קבלת החלטות של מנכ"ל בעסק בינוני או גדול יעבור דרך דיונים מול אנשי המקצוע בחברה בפגישות עומק. בעסק גדול ניתן יהיה למצוא מחלקה נפרדת לכל אחד מהתחומים הרלוונטיים – כספים, שיווק, מכירות, תפעול, משאבי אנוש וכדומה. בכל מחלקה כזו יעמוד סמנכ"ל מקצועי עתיר ניסיון ותחתיו יועסקו עובדים שיידעו לתרגם את ההחלטות שהתקבלו בהנהלה לצעדים אופרטיביים.

תהליכי קבלת החלטות בעסקים קטנים לעומת זאת מתקיימים בדרך כלל בראשו של בעל העסק, הן לגבי החלטות מקצועיות להן הוא מורגל ואותן הוא מכיר, והן בעניינים שעלולים להיות לו זרים לחלוטין כמו בענייני שיווק, כספים וניהול משאבי אנוש.

לכן, החשיבות של בעלי עסקים קטנים להיעזר ביועצים עסקיים עשויה להיות מאוד משמעותית. התועלת של יעוץ מקצועי עשויה להיות גדולה בסדרי גודל ביחס לעלויות הכרוכות בכך. יועץ עסקי יידע לנטר את הסוגיה, לבחון ולהציף את האלטרנטיבות לפתרון, לבחון את אלו הרלוונטיות ולהמליץ על הפתרון המתאים ביותר. בתוך כך, יידע יועץ עסקי גם להציג את המשמעויות של ההחלטות שתילקחנה הן בהיבט התשומות הנדרשות ליישומו והן בהיבט התפוקות שאמורות להיגזר ממנו.

אולם לא די בכך, יועץ עסקי שמלווה ומייעץ לבעלים של עסק קטן אמור לשמש גם כסוג של מאמן. היות ובעל העסק אינו בקיא בעניינים אלו ייתכנו מצבים של התנגדות מצד בעל העסק ליישום של המלצות שהציף היועץ העסקי. ולכן, לא מספיק לגבש את הפתרון המתאים אלא נדרש מצד היועץ העסקי גם לגרום לבעל העסק להאמין בפתרון, להירתם אליו ולבצע את המשימות, ההחלטות והנהלים שייקבעו כתוצאה ממנו. מקרים כאלו עלולים לגרום לכך שהיועץ יתקל בהתנגדות מצד בעל העסק שתנבע מסוגים שונים של חששות, כמו: חששות לעזוב את אזור הנוחות שלו, הקושי לשנות הרגלים שהוטבעו בו, חששות לגבי סיכונים עסקיים שאינו יכול לצפות או מחששות לגבי מידת הביטחון שחש בעל העסק מהמלצותיו של היועץ העסקי.

לפיכך על היועץ העסקי מוטלת האחריות להפיג את חששותיו של בעל העסק לגבי מידת יכולתו שלו לשפר את המצב של העסק ואולם גם על בעל העסק חלה החובה לבחון את המלצותיו של היועץ, ולהיעזר במקרים משמעותיים במיוחד בהמלצות או בחוות דעת של יועץ מקצועי אחר. במידת הצורך וכאשר התקבלו המלצות שונות על ידי שני יועצים שונים, נכון יהיה לעמת אותם בפגישה משותפת על מנת להעמיק בסוגיות ולהגיע לעמדה משותפת ומקובלת על כולם.

תהליך כזה יגדיל את הסיכויים שבעסק תתקבלנה החלטות נכונות יותר עבורו, אשר יצמצמו את החשיפה לסיכון ויגדילו את הסיכויים להשבחת העסק והגדלת הרווחיות.

פורסם ב

למה לצפות מתהליך של יעוץ עסקי?

בהגדרה הכללית ביותר ובמובן הממוקד של העניין, מטרת תהליך של יעוץ עסקי היא לשפר את תוצאות העסק. כמובן שישנם מקרים בהם נדרש יועץ עסקי במטרה למכור את העסק, למזג אותו עם עסק אחר או אף לסגור אותו עם נזק מינימלי, מקרים בהם הצורך בשיפור תוצאות העסק קטן אם בכלל קיים, אולם בעניינים אלו לא נעסוק במאמר זה.

כל עסק מונע ממגוון רחב מאוד של גורמים פעילים שמשפיעים עליו במישרין או בעקיפין, גורמים מתוך העסק ומחוצה לו, גורמים עסקיים, רגולטוריים, פרטיים ואחרים. הוא מונע גם מהאופן שבו תופסים אותו בעלי העסק, מהציפיות העסקיות שלהם, מהיכולות שעומדות לרשותם ומהאילוצים שעומדים בפניהם.

גורמים כאלו יכולים לבוא בדמות משאבים פיזיים (כמו שטח אולם היצור, סוג מכונות היצור ואיכותן, מחשבים ותוכנות, כלי רכב, מיכון משרדי וכדומה), משאבים אנושיים (מנכ"ל, צוות המנהלים והעובדים), ספקים וקבלני משנה, לקוחות, בנקים, רשויות, מתחרים, פטנטים רשומים, אילוצים פיננסיים, יתרות מזומנים פנויות ועוד.

עסק מצליח יודע לקחת את כל מכלול המשאבים שעומדים לרשותו ולהפיק מהם את התועלת הגבוהה ביותר, בהתחשב כמובן באילוצים. במילים אחרות, עסק מצליח יידע לתפקד ביעילות ובאפקטיביות. האפקטיביות תדאג לוודא שהעסק עושה את המהלכים הנכונים והיעילות תדאג לוודא שאותם מהלכים נעשים גם בדרכים הנכונות. שילוב של יעילות ואפקטיביות יביאו את העסק למקסום יכולותיו ותפוקותיו.

יעוץ עסקי אמור לשמש כיד מכוונת

אולם על מנת שזה יקרה נדרשת יד מכוונת, כזו שיודעת לסייע בהגדרה מדויקת של יעדי העסק, במשאבים שנדרשים לו לצורך זה ובאופן הפעלתם. לבעלי העסק אין בדרך כלל את הידע והניסיון לקבוע את אלו וכאן נכנס לעניין יעוץ עסקי, שמבוצע ע"י יועץ שאמור להגיע עם הידע, הניסיון והתובנות, ללמוד את העסק ולגבש תוכנית פעולה שתייעל ותשפר את התנהלות העסק לצורך השגת היעדים במינימום משאבים נדרשים.

יועץ עסקי יתחיל בהבנת העסק והתנהלותו בכל המישורים: רכש, יצור, תפעול, ניהול מלאי, שיווק ומכירות, כספים וניהול. על יועץ עסקי מיומן לאתר את אותן בעיות שיוצרות כשלים בתהליכי העבודה ובזרימת המידע ולגבש פתרונות שיפתרו בעיות אלו. פתרון הבעיות יביא בהכרח להגדלת היעילות ורמת האפקטיביות ואלו ישליכו על השורה התחתונה בדוחות הרווח והפסד.

הבעיה מתחילה כאשר יעוץ עסקי מקפל בתוכו  ידע בתחומים מסוימים ופחות באחרים. לדוגמא יועץ שיווקי שאינו בקיא בענייני כספים או בתחום הרכש והיצור. במקרים כאלו עלולות ההמלצות של היועץ לעמוד בקונפליקט ולעיתים אף בסתירה עם שיקולים מהותיים אחרים. כך לדוגמא, המלצה על מיתוג מחדש וקביעת אסטרטגיה שיווקית – עניינים אשר ללא ספק הינם בעלי משקל ומשמעות כספית גדולה, אינם יכולים להתקבל מבלי להתייחס ליכולות הפיננסיות של העסק לעמוד בהן שהרי אי הערכות פיננסית עלולה לגרום לנזק כספי גדול. באותו הקשר, קביעת תוכנית שיווק אגרסיבית לגיוס לקוחות בהיקף נרחב מבלי שנעשתה עבודת הכנה יסודית לגבי השינויים וההתאמות הנדרשים ממערך המכירות והשיווק עלולה לגרום בסופו של דבר לנזק תדמיתי כתוצאה מטיפול כושל בלקוחות פוטנציאליים.

במקרה אחר ייתכן מצב בו יעוץ עסקי יביא להמלצה על מיזוג של העסק עם עסק אחר ואולם המלצה שכזו, מבלי להתייחס לפן החשבונאי והמשפטי בכל הקשור לאופן מימוש העסקה עלולה לגרום לחבות מס גבוהה מאוד.

ולכן, הדרך ליישם תהליך של התייעלות חייבת להביא בחשבון את מכלול השיקולים שעשויים להשפיע על כל אחד ואחד מהמרכיבים של העסק. לא ניתן לזנוח חלקים רק משום שליועץ אין ניסיון מספק. במקרים כאלו חשוב לצרף אל צוות החשיבה גם יועצים בעלי הכשרה וניסיון מתחומים אחרים.

פורסם ב

תוכנית עסקית – מדוע צריך?

הרבה מהיזמים משקיעים מחשבה רבה ומעמיקה במיזם לפני החלטה סופית על יציאה לדרך. בשלב הזה, רגע לפני היציאה נשאלת השאלה אם באמת תוכנית עסקית אכן נדרשת. האם לא ניתן להסתדר בלעדיה ולהשיג את אותן תוצאות.

במקרים בהם היזם זקוק למימון בנקאי או משקיע חיצוני השאלה בדבר נחיצות תוכנית עסקית אינה קיימת. ללא תוכנית עסקית הבנק אפילו לא יעלה את הבקשה לדיון ושום משקיע לא יסכים להתקדם לקראת השקעה. ואולם במקרים בהם היזם אינו תלוי בגורם חיצוני, האם אז באפשרותו לוותר על תוכנית עסקית?

תוכנית עסקית היא הכרחית להצלחה

התשובה היא חד משמעית לא. המטרה של תוכנית עסקית היא הרבה מעבר לתיאור המיזם או המחשתו באמצעות מצגת מרהיבה. מטרתה היא להציג את הדרך למימוש המיזם לכדי עסק מצליח, ולצורך זה עליה להביא לידי ביטוי את כל הגורמים שעשויים להשפיע על הדרך ועל התוצאות, ומסתבר שמספר הגורמים הקשורים במישרין או בעקיפין גדול מאוד. העניין הולך ומסתבך כאשר מבינים כי הגורמים עצמם תלויים ומשפיעים האחד על השני ולכן ניתוח ההשפעה של גורם אחד מבלי להתייחס לטווח ההשפעה של הגורמים האחרים יהיה חסר ולא מייצג.

תוכנית עסקית צריכה לבחון את הנחות היסוד ששימשו כבסיס לגיבוש המיזם ע"י היזם, לבחון את תקפותן, את רמת העמידות שלהן ואת היכולת והמסוגלות של היזם להפיק את הנדרש מהן. היא צריכה לנתח את המשמעויות הנגזרות מהנחות יסוד אלו ולהיערך לכך ברמת כוח האדם הנדרש, ברמת התשתיות שיוצבו ברמת הידע והניסיון הנדרשים ועוד.

ואולם הנחות יסוד אלו מהוות את חומרי הגלם לגיבוש התוכנית. חומרי גלם אלו יכולים לשמש במגוון בלתי מוגבל של תסריטים ונדרש לבחור את אותו נתיב שיעשה את השימוש הנכון והיעיל ביותר בהם, על ציר הזמן. בחירה לא נכונה או לא מספיק יעילה תביא לבזבוז של משאבים במקרה הפחות גרוע ולנזק ממשי במקרה היותר גרוע.

ורק לאחר שגובש הנתיב על הנחות היסוד שנבחנו ונקבעו ניתן לגשת לשלב התחשיבים הפיננסיים בכדי לבחון אם המיזם אכן מסוגל "להחזיק מים", דהיינו לייצר רווחיות שתצדיק את הסיכון שנדרש להקמת העסק. תחשיבים אלו מורכבים ועשויים להיות סבוכים. ייתכן מאוד שבסיום הניתוח נגיע לכדי מסקנה כי המיזם לא מספיק אטרקטיבי בתוכנית המקורית שלו. ואולם אין משמעות הדבר בכדי לסתום את הגולל על המיזם, אלא להיפך, זהו בדיוק השלב שבו ניתן יהיה לקבוע דרכי פעולה אחרות, לעיתים יצירתיות בכדי להגיע בסופו של דבר למתווה שמצד אחד ניתן ליישם אותו בסבירות גבוהה ומצד שני הוא עתיד לייצר את הרווחיות המצופה.

כל התהליך הזה הוא תהליך מורכב וסבוך, שלא ניתן להיעשותו באמצעות המחשבה בלבד. הוא נסמך על מחקר ואיסוף נתונים, סיעור מוחות, ניתוח לוגי, תחשיבים, בחינת אלטרנטיבות וניתוח משמעויותיהן.

תהליך מקצועי של גיבוש תוכנית עסקית אמור לבצע את כל המהלך באופן מובנה ויסודי, מבלי לפסוח על עניינים מהותיים, ורק מהלך כזה יבטיח שתכנון המיזם מוצה עד תום.

ובסופו של דבר גם לאופן הגשת התוכנית, לאופן עריכת הטקסט, המחשת הדברים והצגת התחשיבים יש חשיבות גדולה מאוד. תוכנית עסקית מקצועית שתוצג באופן רשלני, מפוזר וקשה להבנה עלולה להידחות ולא בגלל שהיא לא אטרקטיבית. האמור בתוכנית העסקית חובה שיהיה נגיש, ברור, קריא, מאורגן, ממצה, שאינו משאיר סימני שאלה על עניינים מהותיים, שמוסבר באופן הנכון ושיוצר סקרנות בקריאתו.

פורסם ב

תכנית עסקית – ממה להיזהר

תוכנית עסקית אמורה להביא איתה בשורה אשר מקפלת בתוכה פוטנציאל להצלחה עסקית ושגשוג כלכלי ליזמיה. תוכנית עסקית נועדה להביא לידי ביטוי את מכלול המחשבות והתכנונים שיביאו את הרעיון לידי מיצוי תוך כדי הגשמת השאיפות הכלכליות שגלומות בו. ואכן במהלך גיבוש תוכנית עסקית נדרשת עבודת הכנה יסודית בכדי לנתח ולהבין את מרחב האפשרויות ואת התוצאות הנגזרות מהן. תוכנית עסקית מקצועית תדע לברור את האפשרות בעלת הסיכויים הטובים ביותר להביא את המיזם להצלחה הגבוהה ביותר.

תכנית עסקית היא מפת דרכים

ואכן תכנית עסקית מקצועית מציגה מפת דרכים מפורטת ומבוססת המציגה את תהליך ההתקדמות הצפוי מרגע הנחת אבן הפינה, דרך הגעת המיזם לבשלות עסקית ועד הגעתו לשגשוג והצלחה.

ואולם, האם די בכך? האם די בהצגת סנריו להצלחה בלבד? האם ניתוחי הרגישות שימחישו שגם במצבי טבע פחות טובים המיזם יצדיק את עצמו אכן עושים את מלאכתם? ובכן התשובה היא לא. תכנית עסקית מקצועית צריכה להתייחס גם למצבים שעלולים להביא את המיזם לכישלון שכן רק המודעות לסיכונים תחדד את החושים ותאשר למנהלי המיזם להיות קשובים וערים להם.

הבעיה היא שתוכנית עסקית צריכה להיות מאוד חיובית, מזמינה, "מוכרת" ומשכנעת שאם לא כן, אם התוכנית תציג גם מצבים בהם העסק עלול להיקלע לקשיים ולא יוכל לפרוע את התחייבויותיו, כיצד ניתן יהיה למצוא בנק שיסכים להעמיד לטובתו אשראי? כיצד ניתן יהיה לשכנע משקיע לשים ממיטב כספו במיזם? כיצד היזם עצמו יוכל לצאת לדרך בביטחון הנדרש מבלי שיתקוף אותו פיק בירכיים?

ולכן תוכניות עסקיות לא מתייחסות למצבים כאלו ואולם אין בכך בכדי לשחרר את היזם מהדרישה הבסיסית כלפי הגורם המקצועי שאחראי לגיבוש התוכנית העסקית להציג בפניו גם את המצבים הפחות סימפטיים, את המצבים בהם העסק עלול להיקלע למשבר.

ניתוחים אלו לא חייבים להיות מוכלים במסמך של תכנית עסקית אולם הם חייבים להיעשות ולהיות מוצגים למזמין התוכנית. ראוי לציין כי הדיון לגביהם חשוב לא פחות ולעיתים אף הרבה יותר מהדיון על התוכנית "הוורודה", זו שעלולה לגרום לשאננות ולהביא בסופו של דבר את הקץ על המיזם.

ובכן, ישנם המון סיכונים שאורבים בדרך. לא ניתן בשום אופן לצפות את כולם אולם ישנם כאלו שכן ניתן לצפות ושאותם ניתן להגדיר, לתחום ולהכין תוכנית פעולה למקרה שיתממשו. סוגי הסיכונים שונים בין מיזם אחד לאחר. לדוגמא סטארט-אפ טכנולוגי שמבקש לגייס סכום שיספיק לו לסיום פיתוח אב מוצר יצטרך להיערך לסיכון שהגיוס השני לאחר סיום הפיתוח ולקראת היערכות לשיווק יתמהמה. הוא יצטרך לגבש תוכנית מגירה למקרה כזה ולמשמעויות לגבי העובדים המועסקים בחברה, המקום שהושכר וכו' (שהרי לא ניתן יהיה להפסיק הוצאות אלו מבלי לגרום לנזק משמעותי למיזם).

דוגמא אחרת יכולה להיות של יזם שמחליט להקים עסק קמעונאי במטרה לשפר את השירות ביחס למתחרה הקיים ובתוך כך גם להפחית את רמת המחירים ב- 5% בכדי למשוך את קהל לקוחותיו של המתחרה. על אותו יזם לקחת בחשבון את המצב שבו המתחרה לא יישב בחיבוק ידיים ובמקום זאת יחליט ליישר קו גם ברמת השירות וגם ברמת המחירים. במקרה כזה לא רק שהעסק החדש לא ייהנה מיתרון יחסי אלא שהוא יסבול מחסרון יחסי של עסק חדש ולא מוכר ביחס ליתרון של עסק קיים ומוכר שביצע צעדים משמעותיים לקראת לקוחותיו.

במקרה אחר, יזם שמחליט להקים עסק שמתבסס על שיתופי פעולה עם שחקנים גדולים בשוק חייב לנתח את מצבו במידה ולא יצליח להגיע להסכמים אלו. במקרים כאלו נתקלתי רבות ובכולם הצלחתי לשכנע את היזם לבחון את הסבירות להגיע לכדי הסכם עם אותו גורם עוד לפני שהוא מתחיל עם גיבוש תכנית עסקית.