קבלת החלטות עסקיות

בעלי עסקים נדרשים לקבל החלטות מדי יום, חלקן החלטות שקשורות בפעילות העסקית השוטפת וחלקן קשורות לעניינים חריגים שאינם מאפיינים את השגרה. החלטות שוטפות שעניינן בהתנהלות השוטפת של העסק מתקבלות ברוב המקרים באופן אינסטינקטיבי המבוסס על הידע והניסיון של מנהל העסק או בעל התפקיד האחראי על הנושא הרלוונטי. במקרים אחרים הקשורים להתנהלות השוטפת נדרש בעל העסק או האחראי על התחום להשקיע מאמץ חשיבתי ולעיתים אף איסוף נתונים לצורך קבלת ההחלטה ואולם גם במקרים אלו תהליך קבלת ההחלטות מובנה וכל הנדרש הוא למלא את המשבצות החסרות. בין ההחלטות מסוג זה ניתן למנות: הצורך לתמחר הצעת מחיר ללקוח, הזמנת רכש מספק המצריכה איתור ספקים רלוונטיים, קבלת הצעות וקיום מו"מ, אישור יום חופשה לעובד, ניהול חשבונות העסק והעברת כספים, הוצאת תשלום לספקים בגין חשבוניות, רכישת מחשב חדש במקום זה שהתקלקל, מתן שירות מיוחד ללקוח מאוכזב ועוד.

ואולם החלטות מסוג שונה לחלוטין הן כאלו שלא כרוכות בעניינים השוטפים. אלו החלטות שתוצאותיהן עשויות במקרים מסוימים להשפיע באופן מהותי, לטובה או לרעה על העסק. אלו החלטות אשר בעל העסק פחות בקיא בהן ושימוש באינטואיציה אישית במקרים הללו עלול להוביל לנזקים קשים. עניינים שדורשים החלטות כאלו הם בדרך כלל תוצאה של אירועים בלתי צפויים שאירעו ואשר כופים על בעל העסק שינוי משמעותי, איומים או סיכונים אליהם העסק נחשף או הזדמנויות אשר נקרו בדרכו ועל בעל העסק להחליט אם וכיצד להפיק מהן תועלת.

דוגמאות למקרים הדורשים החלטות מיוחדות הן רבות וניתן למנות כמה מהן: צורך במעבר מקום בשל קבלת פרויקט גדול המצריך היערכות לוגיסטית והגדלה זריזה של שטח העבודה והמשרדים, רכישת מכונה יקרה במיוחד אשר אמורה להחליף שיטות עבודה קיימות, התמודדות עם קשיי נזילות שנכפו על העסק כתוצאה מקריסת לקוח גדול, כניסת מתחרה משמעותי לשוק אשר מציע מוצרים תחליפיים במחירים נמוכים משמעותית, עזיבת עובד מפתח בפתאומיות, שינויים רגולטוריים שעלולים להשפיע על הפעילות השוטפת של העסק, לטובה או לרעה וכדומה.

כל אלו הינם אירועים המצריכים איסוף נתונים ומידע, ניתוח מעמיק ויסודי של הסיטואציה החדשה או זו שעומדת להתרחש, הבנת כל הנגזרות שצפויות לנבוע כתוצאה מהאירוע, בחינת אלטרנטיבות לפתרון, ניתוח כלכלי של המשמעויות הצפויות ווידוא שביכולת העסק לעמוד בהן ובתזרים המזומנים הצפוי. במידה והסיכון לעסק ממשי יש להמשיך ולבחון אלטרנטיבות ובמידה ובסופו של דבר, למרבה הצער לא נמצאת אלטרנטיבה כזו והמשמעות היא שהעסק הולך לקראת משבר ממנו לא יוכל לצאת, יש לקבוע תוכנית מסודרת לסגירת העסק ולמזעור הנזקים, הכל מתוך ניתוח ענייני, קר ומקצועי, ללא שום מעורבות רגשית.

ואולם, החלטות כאלו דורשות במקרים רבים כאמור ידע מקצועי רב תחומי לצורך הצפת אלטרנטיבות רלוונטיות ויכולת ניתוח מעמיקה של ההשלכות הצפויות מכל אחת מהן. במצבים רגישים במיוחד, אשר החלטה שגויה בהם עלולה לגרום לנזקים קשים עד לכדי בלתי הפיכים, חובה על בעל העסק להתייעץ עם בעלי מקצוע מנוסים מהתחום העסקי, התעשייתי, השיווקי, המשפטי, המיסויי – הכל בהתאם למקרה הספציפי עליו מדובר.

אמנם איתור יועצים מקצועיים אשר מסוגלים לספק ערך ממשי לדילמה בה מצוי בעל העסק הוא לא עניין של מה בכך וגם עלותם אינה מבוטלת בדרך כלל ואולם הנזק שעלול להיגרם מהחלטה שגויה שאינה נסמכת על שיקולים מקצועיים קרים עלול לעלות עשרות מונים עליה. שיקול מוטעה יכול לגרום לעסק שלא לממש הזדמנות משמעותית ובעלת ערך מיוחד שנקרתה בדרכו והוא עלול לגרום מהצד האחר והמסוכן יותר, לגרום לו בצע טעויות מול איום משמעותי שקרב ובא.

על הקשר בין עלות מתומחרת לעלות אלטרנטיבית

כל עסק עושה שימוש במשאבים לצורך ביצוע הפעילויות המחויבות לצורך יצור המוצרים או מתן השירותים שהוא מספק. משאבים עשויים להיות מוחשיים (כמו משרדים, שטח יצור, מכונות יצור, מחשבים, תוכנות, רכבים, מדפים, קלסרים וידיים עובדות) והם עשויים להיות בלתי מוחשיים (כמו ידע, פטנטים רשומים, זכויות יוצרים, הסכמי שיתוף פעולה וכדומה).

המאפיין את כל סוגי המשאבים הוא שלכל אחד ואחד מהם יש עלות. יש כאלו שעלותם נקבעת מראש והיא מנוצלת בפועל לאורך תקופה (לדוגמא: מכונה שאורך חייה 10 שנים תממש את עלות רכישתה בתקופה זו) ויש כאלו שעלותם נקבעת בעת ניצולם בפועל (כמו שכר עבודה לעובדים, שכר דירה למשרדים ושימוש בתקשורת).

תהליכים מתומחרים לפי עלות המשאבים המשמשים להתהוותם ולכן תמחור יצור של מוצר יכלול את העלות של כל המשאבים שכרוכים ביצורו וזה יכלול את המכונות (לפי עלותן היחסית), את כח האדם ואת חומרי הגלם. תמחור שירות ייעשה בהתאם, תוך חישוב כל העלויות הנלוות למתן השירות.

ואולם כשמדובר בקביעת עלות של תהליכים ניתן להבחין בשני סוגים של תמחור. תמחור ישיר ותמחור הכולל העמסות. בתמחור הישיר נכללים כל המשאבים שמעורבים באופן ישיר בתהליך עצמו והוא כמובן כולל גם את עלויות חומרי הגלם. תמחור הכולל העמסות לוקח בנוסף לאלו גם את החלק היחסי של כל הוצאות התקורה של העסק ובכלל זה עלויות שכירת המשרדים, עלויות צוות ההנהלה ועד לרמת הוצאות הכיבוד והציוד המשרדי. שיטות העמסת הוצאות אלו מגוונות והן משתנות ממקרה למקרה ואולם התמחור שכולל בתוכו העמסות כולל למעשה את כל הוצאות העסק למעט (במקרים מסוימים) הוצאות המימון.

הרווח שנגזר מתמחור ישיר והמחושב כהפרש שבין מחיר המכירה של המוצר או השירות לבין העלות הישירה שלו נקרא רווח גולמי ואילו הרווח שנגזר מתמחור כולל העמסות נקרא רווח תפעולי של המוצר (או רווח נקי אם הוא כולל בתוכו את הוצאות המימון).

בין אם זו עלות המתומחרת באופן ישיר ובין אם באופן הכולל העמסות, ניתן די בנקל ובתחשיבים מתמטיים פשוטים לקבוע אותה. שונה ממנה היא העלות האלטרנטיבית.

עלות אלטרנטיבית היא העלות שנגזרת משימוש לא יעיל במשאב מסוים. זוהי העלות שנגרמת לעסק כתוצאה מכך שאותו משאב מועסק במשימה בעלת ערך נחות ממשימה אחרת אותה הוא היה אמור לבצע, או שהוא לא נוצל בכלל בזמן שהיה בו צורך. עלות זו לעיתים קלה לחישוב ולעיתים היא מסובכת עד לכדי בלתי ניתנת לחישוב. לצורך העניין נביא שתי דוגמאות:

  • התקבלה הזמנה ליצור מוצר במכשיר CNC. זוהי הזמנה גדולה בעלת רווחיות גבוהה במיוחד ואולם היא דחופה לביצוע באותו יום. ואולם מכונת ה- CNC עסוקה ביצור הזמנה אחרת שאינה דחופה ואין כל בעיה לדחות את אספקתה ביום. החלטה על המשך יצור ההזמנה הקיימת תוך דחיית (אי קבלת) ההזמנה החדשה תגרום לעלות אלטרנטיבית שניתנת לחישוב לפי הפער ברווח הנקי שהיה מתקבל ביצור ההזמנה החדשה לבין הרווח הנקי המתקבל מהיצור היומי של ההזמנה הקיימת.
  • דוגמא אחרת שאותה לא ניתן לכמת היא ניצול לא יעיל של משאבי כח אדם. ישנם עסקים רבים, קטנים בדרך כלל אבל לא רק, בהם ניתן לראות את המנכ"ל מבצע בדרך קבע משימות שגרתיות וטכניות שלא מצריכות כל הכשרה כמו לקפוץ לקנות ציוד משרדי או כיבוד, תיוק מסמכים, הזנות פשוטות למחשב וכדומה. משימות אלו שנעשות על ידו (במקום על ידי עובד זוטר) מונעות ממנו להתעסק בעיקר והוא בניהול העסק, בשיווק, ביצירת קשרים עסקיים חדשים, בפיתוח עסקי וכדומה. העלות האלטרנטיבית במקרה זה היא הפער בין הערך הכספי שהיה מושג בהכוונה נכונה של המנהל למשימותיו הייעודיות לבין עלות כח האדם שהיה מסוגל לבצע את המשימות הטכניות שביצע המנהל. כאמור, תחשיב זה בלתי ניתן לכימות אבל ברור ומובן מאליו שהוא גבוה מאוד.

האם בעל עסק הוא באמת עצמאי?

שכירים רבים מוצאים עצמם בהתלבטויות לגבי פתיחת עסק עצמאי. לאחר שנים ולעיתים רבות, של עבודה כשכירים בחברה, בכפיפות למנהל שמכתיב את סדר יומם הם מרגישים מיצוי, הם מרגישים שצברו מספיק ניסיון, ידע וקשרים והם מעוניינים לעשות לביתם.

אחת הסיבות השכיחות לרצונם לעזוב ולפתוח עסק עצמאי הוא להיות אדונים לעצמם ולזמנם ולהיות חופשיים לקבל החלטות כראות עיניהם. אבל האם אכן זהו המצב? האם בעל עסק הוא באמת עצמאי אשר יכול לקבוע בעצמו ולעצמו את סדר היום שלו? ובכן, למרבה הצער ברוב רובם של המקרים התשובה היא: לא.

כל עסק, על מנת לפעול זקוק לגורמים חיצוניים כמו בנקים לצורך מימון השקעות ומימון הפעילות השוטפת, ספקים שיספקו את חומרי הגלם, קבלני משנה שיבצעו חלק מהעבודה, לקוחות שבלעדיהם אין לעסק זכות קיום, רשויות להם הוא צריך לספק את הדרישות הקבועות בחוק, וכמובן עובדים שאמורים לבצע את העבודה או לסייע בניהול העסק. כל הגורמים הללו מהווים נדבך הכרחי לקיום העסק. על אף שברוב המקרים למרביתם יש תחליפים, עדיין חוקי המשחק שנקבעים מול כל אחד ואחד מכתיבים דרישות שעל העסק ובעליו לעמוד בהם, אחרת העסק פשוט לא יישאר במשחק.

כך לדוגמא, הבנק ידרוש שקיפות מלאה של העסק לגבי מצבו הפיננסי והוא יתנה את מתן מסגרות האשראי בתנאים שנקבעו עימו, עליהם הוא יצטרך לשמור. חריגה מהם עלולה להביא את הבנק להחליט על שינוי כללי המשחק מולו ובמקרים מסוימים הדבר עלול להיגמר רע מאוד.

על הספקים חלה המחויבות לספק לעסק את הסחורה אותם הם מייצרים בלוחות הזמנים שנקבעו וברמת האיכות שהוגדרה ואולם הספקים מצידם ידרשו לקבל את התשלום במועד המסוכם, שאם לא כן הם עלולים להפסיק את ההתקשרות באחת ולהותיר את בעל העסק ללא חומרי הגלם הנדרשים לו לצורך היצור.

הרשויות (מע"מ, ביטוח לאומי, מס הכנסה) ידרשו מהעסק להציג בפניהם דוחות חודשיים או דו-חודשיים, דוחות שנתיים ותשלום במועד של הסכומים הנגזרים מדוחות אלו. חריגה מכללי משחק אלו עלולה להיות מאוד לא נעימה ובמקרים מסוימים אף קטלנית בתוצאותיה כלפי העסק.

לקוחות מספקים את ה"דלק" לעסק. הם אלו שאמורים לייצר לעסק את תזרים המזומנים ובסופו של דבר את הרווח, ואולם על מנת שזה יקרה העסק נדרש לרצות את אותם לקוחות ולהשביע את רצונם. שירות קלוקל, מוצרים פגומים (ביחס לדרישות שהוגדרו), שירות לקוי ואפילו יחס אישי קר עלולים לגרום ללקוחות לחפש פתרונות אחרים לצרכם אצל מתחרים. העסק נדרש לעשות ימים כלילות בכדי לגרום ללקוחותיו להישאר מרוצים.

ולגבי העובדים המצב עשוי להיות מאתגר הרבה יותר. העובדה שהעסק הוא ששוכר את העובדים לא מפחיתה מרמת התלות שלו בהם. במקרים רבים יוצא שהעובדים מנהלים את בעלי העסק ולא להיפך. הם דורשים את זכויותיהם, מבקשים להתייחס לצורכיהם וגם בענייני השכר והתנאים הנלווים צפים ועולים מפעם לפעם דרישות חדשות, גם כאשר מצב העסק לא מאפשר זאת.

ובתוך כל זה אמור מנהל העסק להתנהל. עליו למצוא את האיזון שיביא את כל הגורמים מסביבו להיות שבעי רצון ובה בעת הוא אמור להרוויח כסף. ובכן, זוהי משימה לא פשוטה לחלוטין ובלשון המעטה. הניסיון לשפר את שביעות הרצון עם הלקוחות עלול לעלות בפגיעה ברווחיות (כתוצאה מהוזלת מחירים או הגדלת ההוצאות לצורך שיפור המוצר או השירות), העלאת שביעות הרצון של הספקים (באמצעות הקדמת תשלומים) עלולה להצריך מימון בנקאי גדול יותר שלא בהכרח יינתן על ידי הבנק, וכך הלאה.

בסופו של דבר, אמנם עובד שכיר צריך לתת דין וחשבון למעסיקו או מנהלו ואולם עצמאי נדרש לתת דין וחשבון, להתחשב ולהשביע רצון אצל קשת רחבה מאוד של גורמים, אשר בהם העסק תלוי ובלעדיהם הוא עלול לשבוק חיים.

חשוב להימנע מהעסקת עובד שלא ניתן לפטר

שכירת עובדים בעסק זה עניין משמעותי ביותר בעל השלכות, לטוב או לרע, על הפעילות השוטפת של העסק וכמובן על התוצאות הסופיות בדוחות רווח והפסד. במרבית העסקים, הגורם האנושי הוא המשפיע החזק ביותר על התנהלות העסק ותוצאותיו. בעיקר נכון הדבר בעמדות מפתח או בתפקידים ייחודיים אשר תכונותיו של העובד ויכולותיו הינן בעלות משקל בכל הקשור לאופן ביצוע התפקיד ומידת השגת התוצאות הרצויות.

בתפקידים בעלי רוטינה מוגדרת וברורה אשר נסמכים על נהלי עבודה מדויקים ואשר נמצאים תחת ניהול קפדני, השפעת העובד ותכונותיו על התוצאות מאוד מצומצמת. הדבר נכון בעיקר בפסי ייצור המוניים לעובדים שאמונים על פעילות רוטינית, לא מורכבת, שחוזרת על עצמה ושמחוייבת לעמוד בזמני תקן שנקבעו מראש. במקרה כזה לעובד אין שום השפעה (למעט אולי על רמת הביצוע). אם כישוריו עומדים בדרישות התפקיד הוא יבצע אותו באופן הנדרש ואם לא, הוא פשוט לא יועבר מתפקיד זה או שהוא יפוטר.

ואולם, כאמור, במרבית התפקידים יש השפעה מהותית של תכונות העובד, יכולותיו, ניסיונו, כושר הביטוי שלו, יחסי האנוש שלו על תפקודו ועל רמת ביצוע המשימות שבאחריותו לטובת קידום העסק ומטרותיו. ואכן, במרבית העסקים מושם דגש ותשומת לב רבה על תהליכי האיתור, הסינון והמיון של מועמדים לפני קליטתם לעבודה, במטרה לשכור את העובדים המתאימים ביותר לתפקיד. לצורך זה מתבצעים ראיונות עבודה ולעיתים אף מבדקים ומבחני התאמה. הבעיה היא שגם בארגונים מסודרים ומנוהלים בקפידה ובוודאי בעסקים קטנים, זיהוי חוסר התאמה של עובד לתפקיד עלול לקחת זמן רב, ולעיתים אף חודשים רבים בהם הנזק הישיר והעקיף שנגרם לעסק כתוצאה מעבודתו הקלוקלת של העובד או כתוצאה מיחסים עכורים עם העובדים האחרים עלול להיות גדול מאוד.

הבעיה עוד מתעצמת כאשר התפקיד המיועד הינו ייחודי והוא מצריך ידע ספציפי, או הכשרות מיוחדות. במקרה כזה, תהליך ההכשרה שיעבור העובד ייקבע אותו לתפקידו כך שהחברה תהיה תלויה בו הרבה יותר ובאופן שהחלפתו תהיה כרוכה בקושי ובסיכונים גדולים יותר מצידה.

הדבר נכון גם לתפקידים רגישים במיוחד, בעיקר תפקידים ניהוליים או כאלו שקשורים בכספים.

ומכוון שכך, מטרת בעלי העסקים באופן טבעי היא לשכור אנשים עליהם הם יוכלו לסמוך. עובדים אשר לא יקומו ויעזבו מרצונם ביום אחד מבלי לתת לעסק את השהות הנדרשת להיערך, עובדים אשר לא ימעלו בתפקידם, שיבצעו את תפקידם בצורה הטובה ביותר, המסורה, האחראית והלויאלית.

ובחיפוש עובד כזה הנטייה הטבעית היא לחפש במעגלים הקרובים, קרי בקרב משפחה, חברים ומכרים. ברור מאליו שגיוס קרוב משפחה לעסק, לפחות על פניו נראה כצעד שיספק בטחון גדול יותר למנהל העסק ביחס ליכולת שלו לסמוך על העובד אל מול האלטרנטיבה של גיוס עובד חדש ולא מוכר.

ואולם בתוך כך מסתתר סיכון אחד משמעותי ולא פחות מהותי והוא הקושי לפטר עובד שכזה. הרי ברור שעצם היותו בקרבה משפחתית או חברית אל מנהל העסק לא אומרת שהוא גם מתאים לתפקיד, או שתכונותיו מתאימות לדרישות הנגזרות מהתפקיד. מעבר לזה, עובד כזה יכול לחשוב לעצמו כי בשל הקרבה אל המנהל הרי שמעמדו מובטח ובכך תפגע המוטיבציה שלו להתאמץ ולהצליח. מקרה כזה עלול ליצור בעיה מהסוג השני, בעיה שנובעת מהקושי של המנהל לפטר עובד שכזה, שהרי צעד כזה עלול לפגוע ביחסים המשפחתיים או בחברות עם העובד ועם האנשים הקשורים אליו. סיטואציה כזו עלולה לגרום להמשך העסקתו של עובד שאינו מתאים לתפקידו, ובדרך כלל נמצא בעמדת מפתח ניהולית או תפעולית. למצב כזה עלולות להיות השלכות חמורות על תפקוד העסק.

ולכן, בשכירת עובדים חדשים חשוב מאוד לזכור שאין להעסיק עובד שלא ניתן לפטר כאשר הדבר נדרש (מכל סיבה שהיא). אין זה אומר שלא ניתן לשכור בני משפחה וחברים ואולם במקרה כזה, תיאום הציפיות בדבר הפסקת העבודה של העובד (מטעם כל אחד מהצדדים) חייב להיות מאוד ברור ומוסכם.

מתן בונוס ועמלות לעובדים כשכר עידוד

שכר עובדים בנוי בדרך כלל מכמה מרכיבים. מעבר לשכר הבסיס, לתוספת השכר עבור שעות נוספות, לתוספות הסוציאליות שנקבעו על פי חוק ולתוספות אחרות, קיים במקרים מסוימים מרכיב נוסף שבא לתגמל את העובד על ביצועיו בחברה. מרכיב זה בא בדרך כלל בדמות בונוס, או עמלה קבועה שצמודה לפרמטר מוגדר מראש.

ההכרה על פעילות העובד באמצעות בונוס מיוחד (שלא נקבע וסוכם מראש בתנאי השכר) מקפלת בתוכה ערך רב שכן זוהי פעולה אקטיבית שנוקטת בה החברה בכדי לאותת לעובד כי הוא עומד בציפיות ממנו לשביעות רצונה. משוב כזה מצד החברה מייצר אצל העובד מוטיבציה חשובה והנעה להמשך עשייה פרודוקטיבית ויעילה.

דומה אך שונה מתגמול באמצעות בונוס הוא תשלום עמלה לעובד אשר נגזר מפרמטר מסוים שנמדד אחת לתקופה (חודש/ רבעון/ שנה). הדוגמא השכיחה ביותר היא עמלה על מכירות לסוכני מכירות. שיעור העמלה מוגדר בהסכם ההעסקה של העובד. שיעור זה יכול להיות פרוגרסיבי, רגרסיבי או קבוע ואולם בכל מקרה, לעובד יש את היכולת לחשב את סכום העמלה בעצמו ואף לכוון את ביצועיו לצורך הגעה לסכום אליו הוא שואף. מפתחות נוספים לתשלום עמלות יכולים להיות על בסיס חסכון בהוצאות (לאנשי תפעול או יצור), ליצירת לידים (לאנשי שיווק) ועוד ועוד.

ואולם קיים הבדל אחד מרכזי בין תגמול בשיטת הבונוס לבין תגמול בשיטת העמלה. הבונוס ניתן בהפתעה בעבור פעילות העבר. אין במתן בונוס בזמן מסוים כל התחייבות, ואף לא כוונה של החברה לתת בונוס גם בתקופה הבאה. העובד מצידו עבד ביעילות, קיבל הכרה ובזה זה הסתיים. המוטיבציה שלו להמשיך ולהשתפר אינה מבוססת על ידיעה כי הדבר יביא לו תועלת כספית.

בניגוד לזה, עמלה המשולמת על בסיס תוצאות מייצרת מוטיבציה רציפה. ביצועיו של העובד ורמת ההשתדלות שלו יקרינו באופן ישיר על רמת השכר שלו. תשלום עמלה מהווה הכרה על פעילות העבר עם הבטחה להכרה דומה (בהתאם לתוצאות) בפעם הבאה. תשלום באמצעות עמלה גורם לעובד לעשות את מירב המאמצים בכל זמן נתון שכן ידוע לו כי מאמציו יתורגמו באופן ישיר לכסף בחשבון הבנק שלו.

ישנו הבדל נוסף ומהותי בין תשלום בונוס לתשלום על בסיס עמלה. עמלה היא דרך לתגמל עובד על ביצועיו כאשר היא ידועה ומוגדרת מראש, כאמור. העובד יכול לחשב אותה בקלות ומראש והתשלום שיקבל בגינה לא יהווה עבורו הפתעה. לא לטובה ולא לרעה. בניגוד אליה, בונוס לא ניתן לחישוב מראש ואולם מרגע שניתן הבונוס העובד יכול להסיק את מסקנותיו לגבי הפרמטרים שהנחו את החברה להעניק לו אותו. מסקנות אלו הן לאו דווקא הסיבות אליהן התייחסה החברה. לדוגמא, יכול העובד להסיק כי הבונוס ניתן תמורת חריצותו והישארותו בחברה שעות נוספות או בעבור תשומת הלב המיוחדת שהוא נותן בכל הקשור לבטיחות בעבודה והצגת דוגמא אישית ואילו החברה החליטה להעניק את הבונוס בעבור היחס החיובי וההכשרה שהוא מעניק לעובדים חדשים שנקלטו בחברה.

הבנה מוטעית כזו יכולה לגרום לעובד להשקיע את מרצו בעניינים שונים מהאינטרסים והציפיות של החברה כלפיו, מה שיוביל את מנהלי החברה להחליט שלא להעניק בונוס בסיום התקופה הבאה, בניגוד גמור לציפיותיו של העובד. מצב כזה יצור אנטי מוטיבציה אצל העובד ועלול ליצור אצלו תחושת תסכול. הפתרון למצב כזה נמצא בתיאום ציפיות, בצורך להסביר לעובד במפורש בגין מה הוא קיבל את הבונוס שקיבל. כמו כן, במידה וייתכן מצד החברה שבונוס זה לא יינתן בשנית, חשוב להבהיר זאת באותה עת. כך יימנע מצב של ציפיות שאינן מבוססות מצד העובד.

כיצד לקלוט עובד חדש בעסק?

לתהליך קליטה של עובד חדש בעסק יש חשיבות רבה מאוד, הן בהיבט האישי והן בהיבט המקצועי. בהיבט האישי חשוב לגרום לעובד להרגיש נעים ונוח במקום העבודה החדש. חשוב שירגיש אמפטיה מצד העובדים האחרים ושיקבל תחושה של שייכות. בהיבט המקצועי חשוב שיבין בדיוק לאן הגיע, מה הן הציפיות ממנו וכיצד עליו לפעול על מנת לספק את שביעות רצון מנהליו ממנו.

ולמרות זאת רבים העסקים בהם תהליך קליטת עובד חדש הוא שגוי וזאת הן מחוסר תשומת לב והן מחוסר הבנה בסיסית של מנהל העסק את חשיבות העניין. התוצאה במקרים כאלו תבוא לידי ביטוי במוטיבציה של העובד וביכולת שלו "לספק את הסחורה".

ישנן גישות שונות ביחס לדרכים להניע עובדים לפעולה, ישנן גישות שגורסות כי התייחסות אל העובד כמכונה בפס היצור תביא לתפוקות הגדולות ביותר (גישה המתבססת על זו של טיילור שגורסת כי העובד חושב ומונע מטעמים כלכליים בלבד והוא עצל ביסודו) ויש כאלו הדוגלים בגישת יחסי האנוש מתוך התייחסות אל העובד כישות חברתית בעלת צרכים נוספים מעבר לצרכיו הכלכליים.

בין אם בגישה זו ובין אם באחרת, על עובדה אחת אין כל מחלוקת. ככל שהעובד יהיה מאושר ושמח במקום עבודתו וככל שירגיש בתחושת שייכות גבוהה יותר, כך המוטיבציה שלו תגדל ותפוקותיו יעלו בהתאם. ולהיפך, עובד חסר מוטיבציה שיגיע למקום עבודתו רק מכורח ההכרח יספק תפוקות נמוכות הרבה יותר.

המוטיבציה או חוסר המוטיבציה של העובד מתחילים להתגבש ולהתפתח ביום בו הוא נפגש לראשונה עם גורם מטעם החברה (בראיון העבודה) ואלו ממשיכים עם קליטתו בעבודה ביום הראשון ואילך. לאופן שבו הוא יתקבל בחברה תהיה השפעה משמעותית על המשך דרכו בה. עובד שיתקבל בסבר פנים יפות ובנועם, יקבל את תשומת הלב הראויה וירגיש שהתקבל למשפחה חמה ואוהדת, והוא יפתח באופן טבעי רגשות חיוביים כלפי מקום העבודה. מנגד, עובד שיתקבל באופן קר ומנוכר וכבדרך אגב עלול להרגיש פגוע והדבר ישפיע בהכרח על תחושותיו כלפי החברה והעובדים. ההבדל בין שני אלו ביחס לסיכויי הצלחת קליטתו של העובד בחברה וביחס לרצון ולמוטיבציה שלו לתרום לחברה ככל יכולתו גדול מאוד.

ואולם לא די בכך שהעובד התקבל בסבר פנים יפות. רבים העסקים שטועים לחשוב שעובד שנקלט בחברה יידע ללמוד בעצמו את המצופה ממנו. המחשבה כי תיאור התפקיד מהווה הגדרה ברורה של תכולת העבודה, נהלי העבודה הפנימיים, נהלי הדיווח, מסגרות האחריות שלו, הסמכויות שמוקנות לו והציפיות ממנו היא מחשבה מוטעית מיסודה. עובד שלא יקבל הכשרה ברורה ומסודרת, עם ליווי זמין, אדיב ומקצועי לא יבצע את תפקידו כמצופה ממנו. עובד כזה צפוי לעשות טעויות שבכלל אינן באשמתו ואשר צפויות "לזכות" אותו בתגובה צוננת במקרה הפחות גרוע ונוקשה במקרה היותר גרוע מצד מנהליו, מה שיגביר אצלו את החששות מפני טעויות נוספות שיבצע ובהכרח יפגע בביטחונו העצמי, ברצון שלו "להגדיל ראש" ובסופו של דבר בתפקודו.

לסיכום, תהליך קליטה נכונה של עובד הוא פשוט וקל, והוא לא מצריך ידע והבנה מעמיקה, אלא בעיקר תשומת לב. היערכות להגעת עובד חדש, קבלתו עם חיוך ובסבר פנים יפות, סיבוב הכרות נעים ומזמין עם עובדי החברה, ארגון מראש של פינת העבודה שלו ואפילו בלון וברכה לבבית – כל אלו עניין של מה בכך ואולם תרומתם לתחושה החיובית של העובד גדולה מאוד.

גם הכנת מסמך תיאור תפקיד, מפרט הכשרה, ציפיות ויעדים, כאשר הם מתוזמנים באופן ברור, עם ציון גורמים אחראים להכשרה הינו חשוב מאוד להכנה מבעוד מועד. יש צורך לוודא ולדאוג לביצוע מהלך הכשרה בהתאם תכנון המקורי.

שני אלו יחד יבטיחו קליטה טובה של העובד ויגדילו את סיכוייו להצליח בתפקיד לתועלתו האישית ולתועלת החברה.

כיצד להניע עובדים לשיפור התוצאות?

עובדים אלו המשאב החשוב ביותר במרבית סוגי העסקים. ייתכן שההתייחסות לעובד כמשאב עשויה להיראות זרה ואף ליצור התנגדות מצד השומעים ואולם ברמה הפרקטית, מטרת העובד היא לקדם את העסק באותם תחומים עליהם הוא אמון, והגדרה זו היא בדיוק ההגדרה של מטרת המשאב. בין אם זו מכונת יצור, תוכנת מחשב, משאית הובלות, מנהל חשבונות או עובד יצור, כולם מטרתם אחת – לבצע את המשימות המיועדות להם בצורה הטובה ביותר האפשרית בכדי לגרום לעסק להתנהל בצורה יעילה ופרודוקטיבית ולאפשר לו לייצר ולהגדיל את ההכנסות והרווח.

ואולם בשונה ממכונות, מחשבים ותוכנות, בני אדם מונעים ומתפקדים מתוך קשת רחבה מאוד של תכונות, יכולות, מצב רגשי ומוטיבציה. בעוד את המכונה ניתן לתכנת ולדעת כי כל עוד היא תקינה היא תבצע את המשימה שאליה היא מכוונת באופן מדויק ומתוזמן הרי שבכל הקשור לעובדים, התפקוד שלהם יהיה תוצאה של בהירות ההנחיות, הידע של העובד, כישוריו, ניסיונו ויכולת היישום שלו, רמת המוטיבציה שלו, מידת החריצות, הזריזות, רמת הדיוק שלו ועוד ועוד. ואם לא די בכך, הרי שמצב רוחו ישפיע באופן משמעותי לא פחות מכל היתר וזה כמובן ובאופן טבעי נתון לשינוי בכל רגע ורגע.

הבנת סוגיה זו מביאה בהכרח למסקנה המתבקשת כי רמת התפוקה של מרבית העסקים בעולם היא פונקציה ישירה של תפקוד העובדים. יצירת סביבת עבודה מקצועית, יעילה ואפקטיבית תביא לתוצאות הטובות ביותר לעסק ומאידך, יצירת סביבת עבודה בלתי מקצועית שמתפקדת בחוסר יעילות ואפקטיביות עלולה להוביל את העסק להתדרדרות ועד לכדי קריסה.

על מנת להקים סביבת עבודה אופטימלית נדרשת מקצועיות גבוהה ביותר של ניהול משאבי אנוש, החל מהגדרת מבנה ארגוני, הגדרת תפקידים, מסגרות אחריות וסמכויות, הגדרת קשרים ואינטראקציות בין בעלי תפקיד, הגדרת ציפיות ובסופו של דבר יכולת איתור וגיוס עובדים מתאימים. למותר לציין כי לרוב המוחלט של העסקים הקטנים והבינוניים אין את מרבית היכולות הללו, ולא זו בלבד אלא שבמרבית העסקים הקטנים בעיקר (אך לא רק) אין למנהלי העסק את ההבנה והמודעות ביחס לחשיבות נושא זה. חברות גדולות יותר נסמכות על צוותים מקצועיים שאחראים לכל אלו.

ואולם ביחס לדבר אחד, חשוב מאין כמוהו, יש לכל מנהל עסק, קטן, בינוני ובוודאי גדול, את היכולת להבין ואף ליישם וזה לגרום לעובדים בעסק להעלאת המורל ולהעלאת המוטיבציה שתניע אותם לבצע את תפקידם, כפי שהוגדר להם, בצורה הטובה ביותר.

הדרכים לבעלות את המוטיבציה של העובדים שונות ומגוונות ואולם שימוש בשיטות לא נכונות עלול לגרום את ההיפך הגמור, דהיינו ליצור חוסר מוטיבציה ועד כדי תסכול מצד העובדים.

שיפור המוטיבציה מתחיל בהגדרה ברורה של הציפיות מהעובד. הציפיות צריכות להיות מאתגרות אבל לא כאלו שהינן בלתי אפשריות. מעבר לזה ישנה חשיבות גבוהה למתן פידבק לעובדים על עבודתם. ביקורת בונה חשובה לא פחות כל עוד היא נאמרת בבירור ובסגנון שלא יוצר אנטיגוניזם מצד העובד ואולם ביקורת חיובית עשויה לתרום באופן משמעותי ביותר להעלאת המוטיבציה של העובד. דרכים נוספות להנעת העובד והגברת המוטיבציה שלו קשורות לתגמול שמבוסס על הצלחה והוא כולל מפתחות לשכר עידוד, בונוסים על עמידה ביעדים, תחרויות עובד מצטיין, מתן תשומת לב בימי הולדת ואירועים מיוחדים ועוד.

מצד שני, כאמור, ניסיון להניע עובדים באמצעים מוטעים עלול לגרום לחוסר מוטיבציה. כך לדוגמא, מתן בונוס מבלי לקשור את הפרס לפעילות ספציפית ועד כמה שניתן גם מדידה עלול ליצור ציפיות אצל העובד לקבלת בונוסים נוספים בעתיד, וכאשר אלו לא יגיעו תיווצר אצלו אכזבה.

פחת בדוחות רווח והפסד – זה טוב או רע?

דוח רווח והפסד מורכב מסעיפי הכנסות ומסעיפי הוצאות אשר מביאים לידי ביטוי את הפעילות הפיננסית של העסק בתקופת זמן מסוימת. הכנסות נרשמות על בסיס חשבוניות שהופקו בפועל (אין קשר ישיר בינן לבין התקבולים בפועל וייתכנו בהחלט מצבים בהם נרשמה הכנסה ואולם התקבול בסופו של דבר לא התקבל, מכל סיבה שהיא). הוצאות נרשמות בדוח על בסיס חשבוניות ספקים, קבלות (במקרים מסוימים) וכן תלושי שכר. גם רישום ההוצאה בדוח רווח והפסד אינו מהווה אסמכתא לביצוע התשלום בפועל.

חריג לעניין זה הוא הפחת. פחת זוהי הוצאה המוכרת לצורכי מס ואולם ההתייחסות אליה היא כאל הוצאה רעיונית. זו הוצאה שלא נעשית בפועל. לא מבוצעת ולא אמורה להתבצע טרנזקציה כספית בגין הוצאה זו. הפחת מגלם למעשה הוצאה שמשויכת להשקעות שבוצעו בעבר ואשר ההכרה בהן נפרסת על פני תקופה (בניגוד להוצאות אחרות שמשויכות למועד התהוותן).

במה דברים אמורים? לכל עסק יש מדי פעם בפעם הוצאות שמיועדות לרכישת ציוד או להשקעות, אשר התמורה לעסק מהן נפרסת על פני תקופה ממושכת. דוגמאות לכך הן רבות: מחשב משרדי אמור להחזיק ולשמש את העסק מספר שנים, כנ"ל לגבי תוכנות. הדבר נכון גם לגבי רכישת רכב, מכונות יצור, ריהוט, ציוד ייעודי וכדומה, והוא נכון במקרים רבים גם לשיפוץ המבנה, לתהליכי מיתוג יקרים או לרכישת מוניטין של חברה אחרת.

בכל המקרים האלו קבע החוק כי העלות הכרוכה בהם תיפרס על פני תקופה מסוימת. משך התקופה נקבעה בחוק ביחס לכל מקרה ומקרה. כך לדוגמא, תקופת חיי מחשב ותוכנות נקבעה על 36 חודשים, ריהוט בדומה לרכב על 7 שנים והפחת על מוניטין של חברה נקבע על תקופה של 10 שנים בדרך כלל. ראוי לציין בהקשר זה כי משך תקופת החיים שקבע החוק לצורך חישוב הפחת אינו קשור לחלוטין לתקופת החיים בפועל שהרי מחשב שנרכש בעסק יכול לשמש 10 שנים במקרים מסוימים ושנה אחת בלבד במקרים אחרים.

פריסת ההוצאה בגין רכישות אלו הינה אחידה על פני כל התקופה. לצורך העניין, מחשב שנרכש ב- 3,600 ₪ יוכר במשך תקופה של 36 חודשים בסכום של 100 ₪ בכל חודש. המשמעות היא כי דוחות רווח והפסד יציגו את ההשקעה במחשב בהתאם לתקופה היחסית מאז רכישתו ובמהלך אותה התקופה של הדוח.

מרכיב הפחת עשוי להיות מינורי בעסקים מסוימים והוא עשוי להיות משמעותי מאוד בעסקים אחרים, הכל כתלות בגובה ההשקעות שביצע העסק במהלך השנים, בעיקר השנים האחרונות ביחס לתקופת הדוח. מרכיב הפחת נרשם כהוצאה לכל דבר וכך גם ההתייחסות אליו בכל הקשור למיסוי. הפחת מקזז את ההכנסה לצורכי מס ולכן השפעתו על גובה המס היא ישירה.

דוחות רווח והפסד משמשים בין היתר לשני צרכים, האחד – לצורך חישוב מס ההכנסה שיש לשלם בתום שנת המס, והאחר – לצורך הצגת האיתנות הפיננסית של החברה בפני גורמים רלוונטיים כמו הבנק, שותפים, משקיעים פוטנציאליים וכדומה. שני אלו מנוגדים באינטרס של העסק כלפיהם לגבי הצגת הרווח הנקי. בעוד מול פקיד שומה ירצה העסק להציג את הרווח הנמוך ביותר (ובכך להפחית למינימום את סכום המס שיהיה עליו לשלם) הרי שמול הבנק או מול משקיעים פוטנציאליים תהיה השאיפה להציג רווח גדול ככל האפשר.

ולכן לשאלה אם מרכיב הפחת בדוחות רווח והפסד הוא טוב או רע יש תשובה חיובית ותשובה שלילית, בהתאם לנסיבות ולמקרה. ואולם בכל מקרה, היות וקביעת תקופת ההפחתה אינה נתונה להחלטתו השרירותית של בעל העסק הרי שאין לו כל אפשרות להשפיע עליה ולפיכך לשאלה אם הפחת הוא טוב או רע אין כל משמעות פרקטית.

מדוע החזרי הלוואות מעוותים את תמונת הרוה"פ

מרבית העסקים נשענים על מימון בנקאי לצורך התמודדות עם פעילותם התזרימית. ישנם סוגי מימון שונים כמו מסגרות עובר ושב בחשבון, מסגרות לניכיונות שקים וכדומה. ואולם, שונה לעניין זה המימון וההתייחסות אליו בדוחות הרווח והפסד של הלוואות שפירעונן נפרס על פני תקופה.

בעוד מסגרות העו"ש מייצרות ריבית חודשית אורבעונית בה חשבון העסק מחויב, ואשר חיוב זה נזקף במלואו לדוחות הרווח והפסד לתקופה המיוחסת, הרי שההתייחסות בדוחות הרווח והפסד לתשלומי פירעון הלוואות הוא שונה במהותו.

לצורך הבנת ההבדלים נדרש תחילה להבין את מהות ההלוואה והחזרי ההלוואה מבחינה פיננסית. הלוואה שנלקחת בבנק (און מכל מקור מימון אחר) אינה מהווה פעולה תוצאתית אשר באה לידי ביטוי בדוחות הרווח והפסד. זוהי פעולה מאזנית שבאה לידי ביטוי במאזן בלבד, בצד ההתחייבויות והנכסים. המשמעות היא כי עסק שנטל הלוואה של 100,000 ₪ ואשר תיכנס לחשבונו ביום מסוים לא תבוא לידי ביטוי בדוח רווח והפסד בשום צורה שהיא ואולם במאזן היתרות נוכל לראות בצד ההתחייבויות גידול ביתרת ההלוואות ומנגד, בצד הנכסים (או ההתחייבויות) נראה הגדלה של יתרות הבנק באותו סכום בדיוק (או הפחתה של יתרת החובה במקרה שהחשבון נמצא בגירעון).

ההתייחסות אל פירעון ההלוואה שונה. כל תשלום ותשלום כולל בתוכו שני מרכיבים: חלק אחד משמש כהחזר חלקי לקרן והחלק האחר מהווה את הריבית. ההתפלגות בין שני אלו משתנה מחודש לחודש (במרבית ההלוואות) והיא גם משתנה בהתאם לסוג הלוואה (צמודת מדד, צמודת ריבית הפריים או ריבית קבועה שאינה משתנה) וסוג ההחזר (קרן קבוע או לוח שפיצר). מרכיב הריבית מהווה הוצאה ולכן הוא נרשם בדוחות הרווח והפסד ואולם החלק השני, שהוא במרבית המקרים החלק העיקרי אינו מהווה הוצאה והוא למעשה מביא להפחתת יתרת ההלוואות במאזן החברה.

משמעות הדברים היא שחלק ניכר מהחזרי ההלוואות של העסק אינם באים לידי ביטוי בדוחות הרווח והפסד שמפיק רואה החשבון. הדבר בא לידי ביטוי בעיקר במצב תזרים המזומנים בבנק. ככל שמרכיב החזרי הקרן גדול יותר, כך המרחק בין הרווח (או ההפסד) הנקי של העסק כפי שמשתקף מדוחות הרווח והפסד יהיה שונה מהשיקוף שלו בבנק, שהרי בבנק יבואו לידי ביטוי החזרי ההלוואות במלואן. לעניין זה השפעה מאוד גדולה על התזרים. במקרים רבים אני נתקל בבעלי עסקים שלא מבינים מדוע רואה החשבון טוען שהעסק ברווחיות ואילו בחשבון הבנק גודל הגירעון בעקביות, ובכן זו היא אחת הסיבות (לאו דווקא היחידה).

בהקשר לזה ראוי להבין את ההשפעה על נקודת האיזון של העסק. נקודת האיזון מחושבת על בסיס תוצאתי, קרי על נתוני דוחות הרווח והפסד. המשמעות היא כי נקודת האיזון אמורה לבטא את סך ההכנסה הנדרשת לעסק בכדי לעמוד ברמת ההוצאות שלו, הישירות והקבועות ואולם היא לא מביאה לידי ביטוי את החזרי הקרן על הלוואות. יוצא מכך שנקודת האיזון לא מספקת את התשובה לשאלה כמה העסק צריך לייצר בכדי לעמוד בהתחייבויות האמיתיות שלו. על מנת לענות על שאלה זו יש לקחת בחשבון את מרכיב החזרי ההלוואות ואולם גם בזה לא די. החזרי ההלוואות אינן מוכרות כהוצאה כאמור, ולפיכך ההכנסות שאמורות לכסות מרכיב זה תהיינה חייבות במס. ולכן חישוב התוספת לנקודת האיזון חייב לגלם בנוסף להחזרי ההלוואות גם את מרכיב המס שאמור להיות משולם עליהן.

הוספת סך החזרי ההלוואות בתוספת גילום המס למרכיב ההוצאות הקבועות וחישוב מחדש של נקודת האיזון יאפשר לחשב את נקודת האיזון התזרימית, זו שאמורה לכסות את כל מרכיבי ההוצאות וההחזרים של העסק, והיא זו החשובה יותר מבחינות רבות ובה יש להתחשב בקביעת יעדי ההכנסות.

נקודת האיזון

אחד הדברים שבעלי עסקים רבים לא יודעים או פשוט נוטים לשכוח היא השאלה: "מהי ההכנסה הנדרשת לעסק בכדי להתאזן?". מהי ההכנסה הממוצעת שעל העסק לייצר בכדי שלא להיגרר להפסדים. גובה ההכנסה הזו נקרא נקודת האיזון והמשמעות שלה היא קריטית לסיכויי ההישרדות של העסק.

לכל עסק יש מגוון סוגים של הוצאות, אשר נחלקות ברמה העקרונית לשני סוגים: הוצאות קבועות והוצאות משתנות.

ההוצאות הקבועות הן כל אותן הוצאות אשר אינן משתנות (או שהשינוי בהן הוא מינורי) ביחס לגובה ההכנסות. לדוגמא – שכר הדירה שמשלם משרד עורכי דין הינו קבוע ללא כל קשר לרמת הכנסותיו. כך גם הוצאות מיסי ארנונה, שכר מנהלים, שכר עובדים קבועים וכדומה.

הוצאות משתנות לעומתן אלו הן הוצאות אשר גובהן ישתנה בהתאם להיקף ההכנסות, גם אם לא באופן ליניארי מובהק. לדוגמא: הוצאות קניות מזון במסעדה מהוות הוצאה משתנה, כמו גם הוצאות חומרי גלם במפעל יצרני. מרכיב ההוצאות המשתנות נמדד באחוזים מתוך ההכנסות.

ישנן הוצאות אחרות אשר יזוהו בעסקים מסויימים כהוצאות קבועות ואילו באחרים יזוהו כהוצאות משתנות, כמו לדוגמא הוצאות חשמל. במשרד עורכי דין תיקבע עלות ההוצאה על חשמל לפי צריכת המזגנים, התאורה וכדומה ואין שום קשר בינה לבין גובה ההכנסות של המשרד. לעומת זאת, במפעל יצרני המפעיל מכונות זוללות חשמל תיקבע ההוצאה לפי נפח העבודה במפעל וזו כמובן קשורה במישרין לרמת ההכנסות.

נקודת האיזון של כל עסק נקבעת כפונקציה של שני פרמטרים בלבד. הפרמטר הראשון הוא: סך ההוצאות הקבועות לחודש. הפרמטר השני הוא: שיעור ההוצאות המשתנות. נקודת האיזון מחושבת לפי סך ההוצאות הקבועות חלקי שיעור הרווח הגולמי (שמשלים את שיעור ההוצאות המשתנות ל- 100%).

נקודת האיזון אמורה להוות תמרור אזהרה עבור בעל העסק בכל הקשור לרמת ההכנסות הנדרשת. כאשר רמת ההכנסות הממוצעת נמוכה מנקודת האיזון, על בעל העסק להבין כי העסק נגרר להפסדים, ולהיפך, כאשר רמת ההכנסות הממוצעת גבוהה מנקודת האיזון ניתן להבין כי העסק צובר רווחיות.

ואולם גם לעניין הרווח וההפסד חשוב להבין כי אלו מהווים רק את מכפלת שיעור הרווח הגולמי בפער ההכנסה הממוצעת ביחס לנקודת האיזון. לדוגמא: מפעל יצרני שנקודת האיזון שלו עומדת על 1 מיליון ₪ לחודש ושיעור ההוצאות המשתנות שלו עומדות על 65% (קרי הרווח הגולמי עומד על 35%) והוא מייצר הכנסה ממוצעת של 1.1 מיליון ₪, הרי שהרווח הנקי שלו בכל חודש עומד בממוצע על ההפרש בין סך ההכנסה הממוצעת לבין נקודת האיזון (100 אלף ₪) מוכפל בשיעור הרווח הגולמי (35%). ז"א, שברמת הכנסה של 1.1 מיליון ₪ מרוויח העסק 35 אלף ₪ נטו לפני מס. תחשיב זהה היה מוביל למסקנה שאותו עסק עם מחזור מכירות של 900 אלף ₪ בחודש היה צובר הפסד חודשי של 35 אלף ₪.

בעניין זה חשוב להבין גם את היחסים שבין ההכנסות הקבועות ושיעור ההוצאות המשתנות והשפעתם על נקודת האיזון. הרגישות של נקודת האיזון ביחס להוצאות הקבועות הולכת וגדלה ככל ששיעור ההוצאות המשתנות גדל. כך לדוגמא, השינוי בנקודת האיזון על גידול בהוצאות הקבועות בעסק עם שיעור הוצאות משתנות של 10% יהיה קטן הרבה יותר מאשר בעסק ששיעור ההוצאות המשתנות בו עומד על 70%. במקרה הראשון, תוספת הוצאות קבועות של 1,000 ₪ תחייב תוספת הכנסות של 1,111 ₪ ואולם במקרה השני היא תחייב תוספת הכנסות של 3,333 ₪ (פי 3!!!).