נקודת האיזון אצל ספקי שירותים

ספקי שירות כדוגמת משרדי עורכי דין, רואי חשבון, יועצי מס, מנהלי חשבונות, שמאים, סוכני ביטוח, מתווכים ויועצים עסקיים מאופיינים במבנה הוצאות שמורכב רובו ככולו מהוצאות קבועות ואילו חלקו הזניח, אם בכלל, מהווה הוצאות משתנות. לעובדה זו השפעה על נקודת האיזון של העסק שכן, בעסק שבו שיעור ההוצאות המשתנות שואף לאפס, תעמוד נקודת האיזון על סך ההוצאות הקבועות. לדוגמא, נקודת האיזון של משרד עורכי דין שמחזיק משרד וחמישה עורכי דין, ואשר רמת ההוצאות הכוללת שלו עומדת על 150 אלף ₪ בחודש, ואין לו הוצאות שנחשבות כמשתנות תהיה בדיוק 150 אלף ₪.

כאן ראוי להזכיר ולציין את ההבדל בין הוצאות קבועות להוצאות משתנות. הוצאות קבועות הן אותן סוגי הוצאות אשר גובהן אינו תלוי ברמת ההכנסות של העסק. הוצאות משתנות לעומתן הן אותן הוצאות אשר נמצאות ביחס מסוים שניתן למדידה כלפי ההכנסות. ואולם, הוצאה מסוימת עשויה להיות קבועה בעסקים מסוימים ומשתנה בעסקים אחרים, ולכן חשוב לנתח ולשייך נכונה את כל אחד מסיווגי ההוצאות של העסק.

לצורך ההמחשה, הוצאות שכר דירה, הוצאות מיסי ארנונה, שכר עבודה של המנכ"ל, המזכירה וצוות הניהול, שכר טרחת מנהל החשבונות והוצאות המימון על הלוואות הן כולן הוצאות קבועות ברוב רובם של סוגי העסקים. רמת ההוצאות הללו לא תשתנה בין אם העסק יכניס את רמת ההכנסות הממוצעות שלו בחודש מסוים, בין אם את מחציתה ובין אם כפול ממנה.

לעומתן, במסעדה תחשבנה הוצאות כמו מזון, שתיה, חשמל (כאשר במטבח יש מכשירים זוללי חשמל) ועמלת סליקת כרטיסי אשראי כהוצאות משתנות שהרי סכומן בפועל נגזר ישירות מהיקף הפעילות במסעדה וזו נגזרת ישירה של ההכנסות.

ועם זאת ישנן הוצאות אשר יסווגו כהוצאות קבועות בעסקים מסוימים וכהוצאות משתנות בעסקים אחרים. בעסק שמספק שירותי אחסון למכולות ואשר נוהג לשכור שטחים לצורך כך ייחשבו הוצאות שכירת השטחים כהוצאה משתנה, בעוד סיווג זה של הוצאה (שכר דירה) ייחשב כהוצאה קבועה במרבית סוגי העסקים האחרים.

הוצאות משתנות, לעומת הוצאות קבועות, נמדדות באחוזים ביחס להכנסות (לעומת הוצאות קבועות שנמדדות במספרים אבסולוטיים). שיעור ההוצאות המשתנות נקבע לפי חישוב סטטיסטי ביחס לתקופת פעילות מייצגת (מספר חודשים בדרך כלל). אם בנגריה מסוימת ניתן לראות ולחשב כי במהלך תקופה מייצגת של 12 חודשים אחרונים עמד סך רכישות חו"ג של עצים על 1 מיליון ₪ בעוד סך ההכנסות באותה תקופה עמדו על 2.5 מיליון ₪, ניתן לקבוע כי שיעור ההוצאות המשתנות על חו"ג עץ עומד בממוצע על 40%. על מנת לדייק, חשוב לציין כי החישוב צריך לכלול את הפרשי המלאי של מועד תום התקופה ומועד תחילת התקופה.

אצל ספקי שירות כאמור, ההוצאות אשר נקבעות כפונקציה של היקף ההכנסות הינן זניחות והן יכולות לכלול דפי נייר (להדפסות וצילומים), טיונר למדפסת, עמלות סליקת כרטיסי אשראי (במידה והעסק מאפשר סליקה באשראי) וכן עמלות שמשולמות לעובדים כפונקציה של הפרויקטים שהם הובילו (מרכיב זה אם קיים יכול להיות משמעותי יותר).

נקודת האיזון החודשית מחושבת לפי היחס שבין ממוצע ההוצאות הקבועות בחודש (במונה) מחולק בשיעור הרווח הגולמי (במכנה). אם לדוגמא בעסק מסוים עומדות סך ההוצאות הקבועות על 100 אלף ₪ ושיעור ההוצאות המשתנות עומד על 35% (קרי הרווח הגולמי שווה ל- 65%), הרי שבמקרה זה תעמוד נקודת האיזון על 153.8 אלפי ₪.

ולכן, אם ניתן להניח כי שיעור ההוצאות המשתנות אצל ספקי שירותים שואף לאפס הרי שנקודת האיזון תשאף לסך ההוצאות הקבועות שלו.

מתי יעוץ עסקי יכול לסייע

תחום הייעוץ הוא תחום רחב מאוד, בפרט כשמדובר על התחום העסקי. תחומי הייעוץ מקיפים למעשה את כל מגוון הצרכים שיכולים לנבוע בעסקים ואצל בעלי עסקים. תחומים כמו שיווק, מכירות, כספים, תפעול, ייצור, שירות לקוחות, משאבי אנוש, הזמנות ורכש, ניהול מלאי וניהול כללי אלו תחומים סטנדרטיים שמלווים כל עסק ועסק (כל אחד לפי תחומי עיסוקו). אלו תחומים שדורשים ידע וניסיון מעשי וכל ניסיון לבצע אותם מתוך גישה אינטואיטיבית נועד לכישלון בשלב זה או אחר או לפחות להביא למצב של אי מיצוי הפוטנציאל.

באופן טבעי, מרבית העסקים הקטנים ולעיתים גם הגדולים יותר התחילו את דרכם עם יזם שהחליט ביום מן הימים לעזוב את מקום עבודתו ולהקים עסק עצמאי משלו בכדי לעשות לביתו. אותו יזם מונע מתוך הכרתו את רמת המקצועיות שצבר בתחום ומתוך תחושה כי באפשרותו לספק פתרונות מעולים לצורכי קהל לקוחותיו העתידי. הוא למד להכיר את הגישה החיובית שלו כלפי לקוחות, את רמת השירות הגבוהה שטבועה בו באופן טבעי ואת ההיכרות האישית שיצר עם לקוחות פוטנציאליים אליהם יוכל לפנות בעתיד. אלא שכל אלו קשורים למרכיב אחד ויחיד של העסק והוא מעגל היצור (או השירות). אין כמובן ספק בדבר חשיבות מרכיב זה לעסק, שהרי בלעדיו אין שום סיכוי להצלחה, ואולם מרכיב זה, ללא התייחסות הולמת לכל יתר המרכיבים לא יוכל להביא לתוצאות חיוביות לאורך זמן.

הדבר דומה למטוס קרב משוכלל שמסוגל לעמוד בכל משימה, ואולם הסיכוי שיוכל להמריא לשמים ולבצע את ייעודו ללא צוות תחזוקה וללא מגדל פיקוח נמוך מאוד.

ללא הבנה בכספים יתקשה בעל העסק להסביר לבנקאי את צורכי ההון שלו ובוודאי שיתקשה לחזות את תזרימי המזומנים הצפויים ולהיערך אליהם בהתאם. ללא הבנה בשיווק הוא לא יוכל להרחיב את עסקיו מעבר למעגל מקורביו, ללא הבנה בתפעול הוא יתקשה להגדיל את צוות העובדים ולנהל אותם ביעילות, ללא הבנה בניהול מערכי שירות לקוחות הוא יתקשה לשמור על המוניטין שצבר, ללא הבנה ברכש הוא לא יידע לנהל את המלאי שלו בצורה יעילה. ללא הבנה בכל אלו יחדיו הוא יתקע במוקדם או במאוחר והוא לא יוכל להתקדם.

כל עוד העסק קטן מאוד, הצורך בכל אחד מתחומי המקצוע הללו מצומצם ולעיתים די בידע הבסיסי ובאינטואיציה גבוהה בכדי לכסות על הפערים, ואכן במקרים רבים, בעלי עסקים זעירים מצליחים לעבוד ולהתפרנס יפה. ואולם, הבעיות מתחילות לצוץ כשהעסק מתחיל לגדול. ההבנה הבסיסית כמו גם האינטואיציה כבר לא מספקות את הצורך והמרחק מכאן ועד הגעה לכשל מערכתי קצר.

כאן נכנס לתמונה תחום הייעוץ העסקי המקצועי. היות ועסקים קטנים לא יכולים להרשות לעצמם לשכור אנשי מקצוע לכל אחד מהתחומים הללו הרי שהפתרון הנגיש, הזול והפשוט ביותר הוא לשכור יועצים פרילנסרים שיספקו להם את צורכיהם המשתנים.

היתרונות בשימוש ביועצים הם רבים. ראשית, ניתן לשכור יועצים בעלי מומחיות וניסיון רב וזאת בעלויות סבירות בהן העסק יכול לעמוד שכן משך הזמן שיידרש ליועץ בכדי לבצע את עבודתו בעסק תהיה מצומצמת (שהרי הוא מספק את שירותיו למספר עסקים בו זמנית). שנית, אין כל יחסי עובד מעביד בין העסק לבין היועץ. ניתן לפטר את היועץ בכל עת, להפחית את היקף פעילותו או להגדיל אותו, הכל בהתאם לצרכיו המשתנים ובהתאם ליכולותיו הכספיות. שלישית, יועץ עסקי יוכל לשמש גם כאוזן קשבת לעניינים, תהיות, מחשבות, טרדות והזדמנויות בהם נתקל היזם והוא יוכל לספק לו זווית ראיה אחרת, לעיתים יצירתית ומקורית, על מנת שיקבל את ההחלטות הנכונות ביותר עבורו.

ייעוץ עסקי במגזר התעשייתי

למגזר התעשייתי-יצרני מאפיינים שונים ביחס למגזר העסקי או השירותי. במגזר התעשייתי ליבת העסק נמצאת ברצפת הייצור, בשונה מהמגזר העסקי בו ליבת הפעילות נמצאת סביב קשרים, התקשרויות, שיתופי פעולה ומימון. האתגרים איתם נדרשים להתמודד המנהלים בעסק יצרני סובבים סביב תהליכי עבודה, שיטות עבודה, מיכון, נהלים, יעילות, ניהול חכם של מלאי וניהול עובדים שמלאכתם מאופיינת במקרים רבים בפעילות רוטינית שוחקת וברמות שכר נמוכות, על כל המשתמע מזה מבחינת המוטיבציה והיכולת להניע אותם לעשייה פרודוקטיבית.

המטרה של מפעל יצרני היא לייצר את התוצרת בנתיב הקצר, היעיל והאפקטיבי ביותר האפשרי, תוך ניצול יעיל של כח האדם, של המכונות והציוד ושל כל המשאבים שעומדים לרשות המפעל. ניצולת גבוהה איננה מוגדרת לפי משך הזמן שבו עובד בפועל אותו עובד או פועלת אותה מכונה. זהו אמנם פרמטר חשוב אבל בהחלט לא היחיד. הפרמטר השני אמור לוודא כי הפעולות שנעשות במפעל מבוצעת בדרך הנכונה ביותר. סטייה מהפרמטר השני עלולה לגרום לרמת אפקטיביות נמוכה ולתוצרים פחותים ביחס ליכולת.

דוגמאות לכך הן רבות. למשל, ידוע כי מכונת CNC דורשת זמני תכנות וכיוון שאורכים זמן רב הן של המכונה והן של המתכנת ועובד היצור שמפעילים אותה. החלפה של החלק המיוצר במכונה בתדירות גבוהה תצריך זמני איתחול (Setup) גבוהים. נניח לדוגמא כי זמני האתחול עומדים בממוצע על שעתיים. אם במהלך יום עבודה של 10 שעות נייצר חלק אחד בלבד הרי שניצולת המכונה לעבודה אפקטיבית תעמוד על 80% (8 שעות ייצור מתוך 10 שעות הפעלה), ואולם אם במהלך היום נייצר במכונה 3 חלקים שונים, הרי שהזמן שיוותר לנו לייצור יעמוד על 4 שעות בלבד, קרי ניצולת של 40%. הפער הזה הוא בלתי אפשרי בתעשיית היצור והוא עלול להוביל את העסק להפסדים גדולים.

הדבר דומה גם בכל הקשור ליעילות עבודת עובדי היצור עצמם. ככל שהפעילות שמבצע עובד היצור רוטינית ובעלת מספר מצומצם של פעולות, כך ניתן להגיע לניצולת זמנים גבוהה יותר (על חשבון שחיקת העובד, אבל זה כבר עניין אחר), ולהיפך, ככל שהעובד מטפל במגוון רחב יותר של פעולות, כך הסבירות לירידת ניצולת העבודה שלו תגדל. דוגמא לכך היא של עובד יצור שאחראי בנוסף על פעילות היצור עצמה בתחנה עליה הוא אמור גם על משיכת חומרי הגלם שנדרשים לו מהמחסן, פעולה שאורכת 10 דקות בממוצע (כולל המתנה לניפוק המלאי) ובנוסף הוא גם אחראי להעביר את התוצרת של התחנה שלו לתחנה הבאה בתהליך היצור, פעולה שאורכת 5 דקות בממוצע. במקרה כזה, ככל שכמות חו"ג שימשוך מהמחסן תהיה קטנה יותר, כך מספר הפעמים שהוא יידרש להגיע אל המחסן כדי למשוך מלאי תגדל, וכן ככל שגודל המנות שיעביר לתחנה הבאה יהיה קטן יותר, כך תדירות העברת התוצרת תגדל. שני אלו ישפיעו במישרין על ניצולת העבודה שלו שכן הזמנים הללו יבואו באופן טבעי על חשבון זמני היצור. נניח במצב אחד שבתחילת כל יום הוא ימשוך את מלאי כל חומרי הגלם שנחוצים לו ליום העבודה הנוכחי ובסוף היום יעביר את כל המלאי בתהליך לתחנה הבאה, הרי שבזבוז הזמן של יעמוד על 15 דקות בלבד ליום (2.5% מ- 10 שעות העבודה שלו), ואולם אם הוא ימשוך חו"ג ויעביר את התוצרת הגמורה אחת לשעה הרי שבזבוז הזמן יעמוד במקרה הזה על 2.5 שעות ביום (25%).

התייעלות של רצפת היצור ומקסום הניצולת של משאבי המפעל הם עניין מורכב ומקצועי שמצריך ידע וניסיון, חשיבה מעמיקה, ניתוח תהליכים, מדידות זמנים, קביעת זמני תקן, חלוקה נכונה של משימות, קביעת מפתחות שכר לעידוד המוטיבציה של העובדים וקביעת מבנה ארגוני מתאים. קבלת סיוע מצד יועץ עסקי לצורך כך יכולה להביא לשיפור משמעותי של התוצאות.

הגורם שמתאים ביותר לייעץ במקרים כאלו הוא אדם שרכש את הכשרתו בתחום של תעשייה וניהול ושצבר ניסיון מעשי במפעלים אחרים. אין כל הכרח שהניסיון שלו יבוא ממפעלים דומים במהותם ואולם הניסיון בייעול תהליכים ושיפור שיטות במפעלים תעשייתיים יהיה חשוב מאוד.

המיקוד של יעוץ עסקי לעסקים קטנים

עסקים קטנים נבדלים מעסקים בינוניים ובוודאי מעסקים גדולים כמעט בכל פרמטר קיים. עסקים קטנים מאופיינים בדרך כלל במספר עובדים מצומצם (2-10 עובדים), במוטת ניהול ושליטה צרה וקצרה (בדרך כלל הבעלים הוא גם המנהל הכללי, המנהל האדמיניסטרטיבי והמנהל המקצועי. לעיתים הוא נעזר בפקידה), העובדים עוסקים במגוון של פעולות (עובד יצור יכול למצוא עצמו מוביל סחורה ללקוח ואף קופץ לקנות קפה וכיבוד שאזל), המשאבים הכספיים מצומצמים, הגמישות לקבלת החלטות על השקעות מוגבלת ורמת הידע המקצועי מצומצם. העסק עובד בדרך כלל ללא תוכנית בסיסית המבוססת על יעדים אלא בגישה של לעבוד מהיום למחר.

עסקים בינוניים ובוודאי עסקים גדולים מגייסים בדרך כלל עובדים שכירים מקצועיים שאמונים על התחומים השונים בעסק, כך שתהליך קבלת החלטות של מנכ"ל בעסק בינוני או גדול יעבור דרך דיונים מול אנשי המקצוע בחברה בפגישות עומק. בעסק גדול ניתן יהיה למצוא מחלקה נפרדת לכל אחד מהתחומים הרלוונטיים – כספים, שיווק, מכירות, תפעול, משאבי אנוש וכדומה. בכל מחלקה כזו יעמוד סמנכ"ל מקצועי עתיר ניסיון ותחתיו יועסקו עובדים שיידעו לתרגם את ההחלטות שהתקבלו בהנהלה לצעדים אופרטיביים.

תהליכי קבלת החלטות בעסקים קטנים לעומת זאת מתקיימים בדרך כלל בראשו של בעל העסק, הן לגבי החלטות מקצועיות להן הוא מורגל ואותן הוא מכיר, והן בעניינים שעלולים להיות לו זרים לחלוטין כמו בענייני שיווק, כספים וניהול משאבי אנוש.

לכן, החשיבות של בעלי עסקים קטנים להיעזר ביועצים עסקיים עשויה להיות מאוד משמעותית. התועלת של יעוץ מקצועי עשויה להיות גדולה בסדרי גודל ביחס לעלויות הכרוכות בכך. יועץ עסקי יידע לנטר את הסוגיה, לבחון ולהציף את האלטרנטיבות לפתרון, לבחון את אלו הרלוונטיות ולהמליץ על הפתרון המתאים ביותר. בתוך כך, יידע יועץ עסקי גם להציג את המשמעויות של ההחלטות שתילקחנה הן בהיבט התשומות הנדרשות ליישומו והן בהיבט התפוקות שאמורות להיגזר ממנו.

אולם לא די בכך, יועץ עסקי שמלווה ומייעץ לבעלים של עסק קטן אמור לשמש גם כסוג של מאמן. היות ובעל העסק אינו בקיא בעניינים אלו ייתכנו מצבים של התנגדות מצד בעל העסק ליישום של המלצות שהציף היועץ העסקי. ולכן, לא מספיק לגבש את הפתרון המתאים אלא נדרש מצד היועץ העסקי גם לגרום לבעל העסק להאמין בפתרון, להירתם אליו ולבצע את המשימות, ההחלטות והנהלים שייקבעו כתוצאה ממנו. מקרים כאלו עלולים לגרום לכך שהיועץ יתקל בהתנגדות מצד בעל העסק שתנבע מסוגים שונים של חששות, כמו: חששות לעזוב את אזור הנוחות שלו, הקושי לשנות הרגלים שהוטבעו בו, חששות לגבי סיכונים עסקיים שאינו יכול לצפות או מחששות לגבי מידת הביטחון שחש בעל העסק מהמלצותיו של היועץ העסקי.

לפיכך על היועץ העסקי מוטלת האחריות להפיג את חששותיו של בעל העסק לגבי מידת יכולתו שלו לשפר את המצב של העסק ואולם גם על בעל העסק חלה החובה לבחון את המלצותיו של היועץ, ולהיעזר במקרים משמעותיים במיוחד בהמלצות או בחוות דעת של יועץ מקצועי אחר. במידת הצורך וכאשר התקבלו המלצות שונות על ידי שני יועצים שונים, נכון יהיה לעמת אותם בפגישה משותפת על מנת להעמיק בסוגיות ולהגיע לעמדה משותפת ומקובלת על כולם.

תהליך כזה יגדיל את הסיכויים שבעסק תתקבלנה החלטות נכונות יותר עבורו, אשר יצמצמו את החשיפה לסיכון ויגדילו את הסיכויים להשבחת העסק והגדלת הרווחיות.

למה לצפות מתהליך של יעוץ עסקי?

בהגדרה הכללית ביותר ובמובן הממוקד של העניין, מטרת תהליך של יעוץ עסקי היא לשפר את תוצאות העסק. כמובן שישנם מקרים בהם נדרש יועץ עסקי במטרה למכור את העסק, למזג אותו עם עסק אחר או אף לסגור אותו עם נזק מינימלי, מקרים בהם הצורך בשיפור תוצאות העסק קטן אם בכלל קיים, אולם בעניינים אלו לא נעסוק במאמר זה.

כל עסק מונע ממגוון רחב מאוד של גורמים פעילים שמשפיעים עליו במישרין או בעקיפין, גורמים מתוך העסק ומחוצה לו, גורמים עסקיים, רגולטוריים, פרטיים ואחרים. הוא מונע גם מהאופן שבו תופסים אותו בעלי העסק, מהציפיות העסקיות שלהם, מהיכולות שעומדות לרשותם ומהאילוצים שעומדים בפניהם.

גורמים כאלו יכולים לבוא בדמות משאבים פיזיים (כמו שטח אולם היצור, סוג מכונות היצור ואיכותן, מחשבים ותוכנות, כלי רכב, מיכון משרדי וכדומה), משאבים אנושיים (מנכ"ל, צוות המנהלים והעובדים), ספקים וקבלני משנה, לקוחות, בנקים, רשויות, מתחרים, פטנטים רשומים, אילוצים פיננסיים, יתרות מזומנים פנויות ועוד.

עסק מצליח יודע לקחת את כל מכלול המשאבים שעומדים לרשותו ולהפיק מהם את התועלת הגבוהה ביותר, בהתחשב כמובן באילוצים. במילים אחרות, עסק מצליח יידע לתפקד ביעילות ובאפקטיביות. האפקטיביות תדאג לוודא שהעסק עושה את המהלכים הנכונים והיעילות תדאג לוודא שאותם מהלכים נעשים גם בדרכים הנכונות. שילוב של יעילות ואפקטיביות יביאו את העסק למקסום יכולותיו ותפוקותיו.

אולם על מנת שזה יקרה נדרשת יד מכוונת, כזו שיודעת לסייע בהגדרה מדויקת של יעדי העסק, במשאבים שנדרשים לו לצורך זה ובאופן הפעלתם. לבעלי העסק אין בדרך כלל את הידע והניסיון לקבוע את אלו וכאן נכנס לעניין היועץ העסקי, שאמור להגיע עם הידע, הניסיון והתובנות, ללמוד את העסק ולגבש תוכנית פעולה שתייעל ותשפר את התנהלות העסק לצורך השגת היעדים במינימום משאבים נדרשים.

תהליך של יעוץ עסקי מתחיל בהבנת העסק והתנהלותו בכל המישורים: רכש, יצור, תפעול, ניהול מלאי, שיווק ומכירות, כספים וניהול. על היועץ העסקי לאתר את אותן בעיות שיוצרות כשלים בתהליכי העבודה ובזרימת המידע ולגבש פתרונות שיפתרו בעיות אלו. פתרון הבעיות יביא בהכרח להגדלת היעילות ורמת האפקטיביות ואלו ישליכו על השורה התחתונה בדוחות הרווח והפסד.

הבעיה מתחילה עם יועץ עסקי שמגיע עם ידע בתחומים מסוימים ופחות באחרים. לדוגמא יועץ שיווקי שאינו בקיא בענייני כספים או בתחום הרכש והיצור. במקרים כאלו עלולות ההמלצות של היועץ לעמוד בקונפליקט ולעיתים אף בסתירה עם שיקולים מהותיים אחרים. כך לדוגמא, המלצה על מיתוג מחדש וקביעת אסטרטגיה שיווקית – עניינים אשר ללא ספק הינם בעלי משקל ומשמעות כספית גדולה, אינם יכולים להתקבל מבלי להתייחס ליכולות הפיננסיות של העסק לעמוד בהן שהרי אי הערכות פיננסית עלולה לגרום לנזק כספי גדול. באותו הקשר, קביעת תוכנית שיווק אגרסיבית לגיוס לקוחות בהיקף נרחב מבלי שנעשתה עבודת הכנה יסודית לגבי השינויים וההתאמות הנדרשים ממערך המכירות והשיווק עלולה לגרום בסופו של דבר לנזק תדמיתי כתוצאה מטיפול כושל בלקוחות פוטנציאליים.

במקרה אחר יכול יועץ עסקי להמליץ על מיזוג של העסק עם עסק אחר ואולם המלצה שכזו, מבלי להתייחס לפן החשבונאי והמשפטי בכל הקשור לאופן מימוש העסקה עלולה לגרום לחבות מס גבוהה מאוד.

ולכן, הדרך ליישם תהליך של התייעלות חייבת להביא בחשבון את מכלול השיקולים שעשויים להשפיע על כל אחד ואחד מהמרכיבים של העסק. לא ניתן לזנוח חלקים רק משום שליועץ אין ניסיון מספק. במקרים כאלו חשוב לצרף אל צוות החשיבה גם יועצים בעלי הכשרה וניסיון מתחומים אחרים.

תכנית עסקית – מדוע צריך?

הרבה מהיזמים משקיעים מחשבה רבה ומעמיקה במיזם לפני החלטה סופית על יציאה לדרך. בשלב הזה, רגע לפני היציאה נשאלת השאלה אם באמת תוכנית עסקית אכן נדרשת. האם לא ניתן להסתדר בלעדיה ולהשיג את אותן תוצאות.

במקרים בהם היזם זקוק למימון בנקאי או משקיע חיצוני השאלה בדבר נחיצות תוכנית עסקית אינה קיימת. ללא תוכנית עסקית הבנק אפילו לא יעלה את הבקשה לדיון ושום משקיע לא יסכים להתקדם לקראת השקעה. ואולם במקרים בהם היזם אינו תלוי בגורם חיצוני, האם אז באפשרותו לוותר על תוכנית עסקית?

התשובה היא חד משמעית לא. המטרה של תוכנית עסקית היא הרבה מעבר לתיאור המיזם או המחשתו באמצעות מצגת מרהיבה. מטרתה היא להציג את הדרך למימוש המיזם לכדי עסק מצליח, ולצורך זה עליה להביא לידי ביטוי את כל הגורמים שעשויים להשפיע על הדרך ועל התוצאות, ומסתבר שמספר הגורמים הקשורים במישרין או בעקיפין גדול מאוד. העניין הולך ומסתבך כאשר מבינים כי הגורמים עצמם תלויים ומשפיעים האחד על השני ולכן ניתוח ההשפעה של גורם אחד מבלי להתייחס לטווח ההשפעה של הגורמים האחרים יהיה חסר ולא מייצג.

תוכנית עסקית צריכה לבחון את הנחות היסוד ששימשו כבסיס לגיבוש המיזם ע"י היזם, לבחון את תקפותן, את רמת העמידות שלהן ואת היכולת והמסוגלות של היזם להפיק את הנדרש מהן. היא צריכה לנתח את המשמעויות הנגזרות מהנחות יסוד אלו ולהיערך לכך ברמת כוח האדם הנדרש, ברמת התשתיות שיוצבו ברמת הידע והניסיון הנדרשים ועוד.

ואולם הנחות יסוד אלו מהוות את חומרי הגלם לגיבוש התוכנית. חומרי גלם אלו יכולים לשמש במגוון בלתי מוגבל של תסריטים ונדרש לבחור את אותו נתיב שיעשה את השימוש הנכון והיעיל ביותר בהם, על ציר הזמן. בחירה לא נכונה או לא מספיק יעילה תביא לבזבוז של משאבים במקרה הפחות גרוע ולנזק ממשי במקרה היותר גרוע.

ורק לאחר שגובש הנתיב על הנחות היסוד שנבחנו ונקבעו ניתן לגשת לשלב התחשיבים הפיננסיים בכדי לבחון אם המיזם אכן מסוגל "להחזיק מים", דהיינו לייצר רווחיות שתצדיק את הסיכון שנדרש להקמת העסק. תחשיבים אלו מורכבים ועשויים להיות סבוכים. ייתכן מאוד שבסיום הניתוח נגיע לכדי מסקנה כי המיזם לא מספיק אטרקטיבי בתוכנית המקורית שלו. ואולם אין משמעות הדבר בכדי לסתום את הגולל על המיזם, אלא להיפך, זהו בדיוק השלב שבו ניתן יהיה לקבוע דרכי פעולה אחרות, לעיתים יצירתיות בכדי להגיע בסופו של דבר למתווה שמצד אחד ניתן ליישם אותו בסבירות גבוהה ומצד שני הוא עתיד לייצר את הרווחיות המצופה.

כל התהליך הזה הוא תהליך מורכב וסבוך, שלא ניתן להיעשותו באמצעות המחשבה בלבד. הוא נסמך על מחקר ואיסוף נתונים, סיעור מוחות, ניתוח לוגי, תחשיבים, בחינת אלטרנטיבות וניתוח משמעויותיהן.

תהליך מקצועי של גיבוש תוכנית עסקית אמור לבצע את כל המהלך באופן מובנה ויסודי, מבלי לפסוח על עניינים מהותיים, ורק מהלך כזה יבטיח שתכנון המיזם מוצה עד תום.

ובסופו של דבר גם לאופן הגשת התוכנית, לאופן עריכת הטקסט, המחשת הדברים והצגת התחשיבים יש חשיבות גדולה מאוד. תוכנית עסקית מקצועית שתוצג באופן רשלני, מפוזר וקשה להבנה עלולה להידחות ולא בגלל שהיא לא אטרקטיבית. האמור בתוכנית העסקית חובה שיהיה נגיש, ברור, קריא, מאורגן, ממצה, שאינו משאיר סימני שאלה על עניינים מהותיים, שמוסבר באופן הנכון ושיוצר סקרנות בקריאתו.

תכנית עסקית – ממה להיזהר

תוכנית עסקית אמורה להביא איתה בשורה אשר מקפלת בתוכה פוטנציאל להצלחה עסקית ושגשוג כלכלי ליזמיה. תוכנית עסקית נועדה להביא לידי ביטוי את מכלול המחשבות והתכנונים שיביאו את הרעיון לידי מיצוי תוך כדי הגשמת השאיפות הכלכליות שגלומות בו. ואכן במהלך גיבוש תוכנית עסקית נדרשת עבודת הכנה יסודית בכדי לנתח ולהבין את מרחב האפשרויות ואת התוצאות הנגזרות מהן. תוכנית עסקית מקצועית תדע לברור את האפשרות בעלת הסיכויים הטובים ביותר להביא את המיזם להצלחה הגבוהה ביותר.

ואכן תוכניות עסקיות מקצועיות מציגות מפת דרכים מפורטת ומבוססת המציגה את תהליך ההתקדמות הצפוי מרגע הנחת אבן הפינה, דרך הגעת המיזם לבשלות עסקית ועד הגעתו לשגשוג והצלחה.

ואולם, האם די בכך? האם די בהצגת סנריו להצלחה בלבד? האם ניתוחי הרגישות שימחישו שגם במצבי טבע פחות טובים המיזם יצדיק את עצמו אכן עושים את מלאכתם? ובכן התשובה היא לא. תוכנית עסקית מקצועית צריכה להתייחס גם למצבים שעלולים להביא את המיזם לכישלון שכן רק המודעות לסיכונים תחדד את החושים ותאשר למנהלי המיזם להיות קשובים וערים להם.

הבעיה היא שתוכנית עסקית צריכה להיות מאוד חיובית, מזמינה, "מוכרת" ומשכנעת שאם לא כן, אם התוכנית תציג גם מצבים בהם העסק עלול להיקלע לקשיים ולא יוכל לפרוע את התחייבויותיו, כיצד ניתן יהיה למצוא בנק שיסכים להעמיד לטובתו אשראי? כיצד ניתן יהיה לשכנע משקיע לשים ממיטב כספו במיזם? כיצד היזם עצמו יוכל לצאת לדרך בביטחון הנדרש מבלי שיתקוף אותו פיק בירכיים?

ולכן תוכניות עסקיות לא מתייחסות למצבים כאלו ואולם אין בכך בכדי לשחרר את היזם מהדרישה הבסיסית כלפי הגורם המקצועי שאחראי לגיבוש התוכנית העסקית להציג בפניו גם את המצבים הפחות סימפטיים, את המצבים בהם העסק עלול להיקלע למשבר.

ניתוחים אלו לא חייבים להיות מוכלים במסמך התוכנית העסקית אולם הם חייבים להיעשות ולהיות מוצגים למזמין התוכנית העסקית. ראוי לציין כי הדיון לגביהם חשוב לא פחות ולעיתים אף הרבה יותר מהדיון על התוכנית "הוורודה", זו שעלולה לגרום לשאננות ולהביא בסופו של דבר את הקץ על המיזם.

ובכן, ישנם המון סיכונים שאורבים בדרך. לא ניתן בשום אופן לצפות את כולם אולם ישנם כאלו שכן ניתן לצפות ושאותם ניתן להגדיר, לתחום ולהכין תוכנית פעולה למקרה שיתממשו. סוגי הסיכונים שונים בין מיזם אחד לאחר. לדוגמא סטארט-אפ טכנולוגי שמבקש לגייס סכום שיספיק לו לסיום פיתוח אב מוצר יצטרך להיערך לסיכון שהגיוס השני לאחר סיום הפיתוח ולקראת היערכות לשיווק יתמהמה. הוא יצטרך לגבש תוכנית מגירה למקרה כזה ולמשמעויות לגבי העובדים המועסקים בחברה, המקום שהושכר וכו' (שהרי לא ניתן יהיה להפסיק הוצאות אלו מבלי לגרום לנזק משמעותי למיזם).

דוגמא אחרת יכולה להיות של יזם שמחליט להקים עסק קמעונאי במטרה לשפר את השירות ביחס למתחרה הקיים ובתוך כך גם להפחית את רמת המחירים ב- 5% בכדי למשוך את קהל לקוחותיו של המתחרה. על אותו יזם לקחת בחשבון את המצב שבו המתחרה לא יישב בחיבוק ידיים ובמקום זאת יחליט ליישר קו גם ברמת השירות וגם ברמת המחירים. במקרה כזה לא רק שהעסק החדש לא ייהנה מיתרון יחסי אלא שהוא יסבול מחסרון יחסי של עסק חדש ולא מוכר ביחס ליתרון של עסק קיים ומוכר שביצע צעדים משמעותיים לקראת לקוחותיו.

במקרה אחר, יזם שמחליט להקים עסק שמתבסס על שיתופי פעולה עם שחקנים גדולים בשוק חייב לנתח את מצבו במידה ולא יצליח להגיע להסכמים אלו. במקרים כאלו נתקלתי רבות ובכולם הצלחתי לשכנע את היזם לבחון את הסבירות להגיע לכדי הסכם עם אותו גורם עוד לפני שהוא מתחיל עם גיבוש תוכנית עסקית.

תוכנית עסקית – שיווק ומכירות

שלושה גורמים קובעים למעשה את התחזית הפיננסית של כל תוכנית עסקית: השקעות בעלות אופי זמני או חד פעמי (כולל אופן המימון שלהן), הוצאות שוטפות והכנסות – כל אלו על ציר הזמן. במאמר זה נעסוק בצד ההכנסות שהינן תוצאה ישירה של מערך השיווק והמכירות של העסק.

בעוד את מרכיב ההשקעות קל לאמוד בדרך כלל היות והוא נגזרת ישירה של צרכים פיזיים מאוד ברורים ומוגדרים (כמו שיפוץ והתאמת המושכר, רכישת ציוד ומכונות, רכישת ריהוט משרדי וציוד ממוכן, בניית מיתוג וחומרים שיווקיים וכדומה), ובעוד שגם את מרכיב ההוצאות השוטפות קל יחסית לאמוד (אם כי רמת הסיבוך גבוהה יותר), שכן היא נגזרת של מערך הניהול, התפעול, הייצור, השיווק והמכירות של העסק, הרי שאת מרכיב ההכנסות קשה הרבה יותר לאמוד.

הסיבה לשוני בין שני המרכיבים הראשונים (השקעות והוצאות) למרכיב השלישי (הכנסות) נובעת מזהות הגורם הקובע אותם. בעוד בשניים הראשונים נתונה השליטה בידי מנהלי העסק, הרי שהמרכיב השלישי מונע כתוצאה מגורמים חיצוניים והרי הם קהל הלקוחות, עליהם אין למנהלי העסק שום סוג של שליטה.

מכיוון שכך, בעת גיבוש תוכנית עסקית אנו נדרשים לבנות את תחזית ההכנסות כפונקציה של מספר פרמטרים, חלקם סטטיסטיים, ועליהם אנו נדרשים לבצע ניתוחי רגישות שאמורים לשקף את השינויים בתוצאות כפונקציה של השינויים באותם פרמטרים (אלו הן למעשה הנחות היסוד).

כמובן שהנחות היסוד צריכות להישען על המשאבים הנדרשים לייצורם שהרי אין כל משמעות לקבוע הנחות יסוד ביחס לתוצאות אפשריות מפעילות שיווקית מסוימת וזאת מבלי שתקצבנו בצורה נכונה את אותו ערוץ שיווקי.

על מנת להמחיש את הדברים נעזר בדוגמא פשוטה של חנות נעליים שעתידה להיפתח במרכז מסחרי גדול. על מנת לחשב את תחזית ההכנסות הצפויה עלינו למדוד, לאמוד או להשיג מספר נתונים כמו: מספר האנשים שעוברים מול החנות בממוצע בכל חודש (ניתן למדידה), שיעור האנשים מקרב העוברים ושווים שעתידים להיכנס לחנות (ניתן למדוד ביחס לחנות נעליים דומה שנמצאת במרכז מסחרי בעל מאפיינים דומים של קהל לקוחות, אווירה וכו'), שיעור האנשים שנוהגים לבצע רכישה בפועל מקרב אלו שנכנסים לחנות (ניתן למדידה ביחס לחנויות דומות אחרות) וסכום העסקה של רוכש ממוצע (ניתן להעריך די בקלות). המכפלה של כל אלו יחדיו תספק את התשובה לגבי תחזית ההכנסות החודשית ועליה נידרש כמובן לבצע ניתוחי רגישות על כל אחד ואחד מהפרמטרים שנמדדו או הוערכו.

דוגמא סבוכה יותר לחישוב יכולה להיות של חנות מקוונת (אינטרנטית) שמציעה מגוון של מוצרים. החישוב עצמו פשוט באותה מידה אולם טווח כל אחד מהפרמטרים עלול להיות גדול מאוד ולנבא את כל טווח האפשרויות, החל מרווחיות גבוהה ועד לכישלון מוחץ. במקרה הזה יהיו הפרמטרים הבאים אלו שישמשו לצורך התחשיב: מספר גולשים שייחשפו לאתר (בכל אמצעי השיווק שייושמו וכפונקציה של התקציב שייועד לכל אחד ואחד מהם ושל יחסי ההמרה המקובלים), שיעור הנטישה המיידי (Bounce rate), שיעור הרוכשים מקרב הגולשים שגילו עניין באתר, סכום הרכישה הממוצע, שיעור הגולשים החוזרים, שיעור הרכישות החוזרות בקרב גולשים חוזרים וכו'.

לסיכום, על אף הקושי לחזות בעת גיבוש תוכנית עסקית את המכירות של מיזם חדש, בהחלט ניתן לבצע תחשיב שיהווה אומדן מושכל ועליו ניתן יהיה לבצע ניתוחי רגישות. ברור שנדרש להתייחס לערכי הפרמטרים ולתחשיב הנגזר מהם על ציר הזמן שהרי אין עסק חדש דומה לעסק שכבר הספיק לצבור מוניטין וזאת בכל הקשור לשיעורי ההמרה השונים. חישוב כזה יפחית את הסיכון הכרוך בהקמת המיזם ויאפשר ליזם לצעוד בנתיב שתוכנן מראש מתוך שיקול דעת ויסודיות.

תכנית עסקית – הגדרת המיזם

תכנית עסקית אמורה להציע מפת דרכים לרעיון חדש או עסק בהתהוות. על מנת לקבוע מפה כזו יש צורך להכיר את כל הפרמטרים שקשורים במישרין או בעקיפין אל המיזם ואשר עשויים להשפיע עליו. מגוון הפרמטרים רחב והוא כולל בתוכו בין היתר את קהל הלקוחות המיועד, המתחרים הפועלים בשוק, רמת המחירים של מוצרים דומים או תחליפיים, ידע ייחודי נדרש, אופי הספקים וקבלני המשנה ותנאי העבודה המקובלים איתם, שיטות עבודה ותהליכים, חוקים ותקנות רלוונטיים ועוד.

אולם לכל הפרמטרים הללו מקדימה שאלה אחת חשובה, אולי החשובה ביותר: מהי מהות המיזם? מהו אופי המוצר או השירות שהוא אמור לספק? תכנית עסקית חייבת להתייחס לסוגיה זו באופן מעמיק ופרטני. נראה על פניו כי שאלה זו היא שאלה טריוויאלית וברורה מאליה וייתכן שבמקרים מסוימים היא אכן כזו כמו למשל במקרה של מסעדה בעלת אופי אותנטי, ואולם ישנם מקרים רבים בהם התשובה לא כל כך ברורה מאליה.

הבעיה היא שבהעדר הגדרה מדויקת וברורה של המיזם והפתרונות אותם הוא אמור לספק, לא ניתן לקבוע באופן ברור וחד לאיזה קהל יעד הוא אמור לפנות ובאין הגדרה ברורה של קהל היעד, לא ניתן להתייחס לפרמטרים שעשויים להיות מאוד רלוונטיים באופי המוצר עצמו (משחק המיועד לתינוקות יצריך תקנים אחרים מכזה המיועד לילדים בוגרים), בטווח התמחור ההגיוני (טווח התמחור למוצר שפונה לעשירון העליון גמיש יותר ביחס לזה המיועד לשכבות אוכלוסייה במעמד סוציו-אקונומי נמוך), ברמת הידע וההתמחות הנדרשים (תכנון כלי עבודה שמיועד לחובבן יצריך רמת ידע ומערכות יצור פחותות מכזה שמיועד לתעשייה) וכך הלאה.

ירידה לפרטי הפרטים של מהות המיזם בעת גיבוש תכנית עסקית תחייב מחשבה מעמיקה וקבלת החלטות שקשורות לכל הפרמטרים השונים שהרי קיימת תלות והדדיות בין כל הפרמטרים האחד כלפי השני.

ניקח דוגמא פשוטה של מיזם שאמור לספק שירות של תיקונים למחשבים. ברור מאליו שאופי העסק יקבל זהות שונה לחלוטין בין אם העסק ייועד לטפל בלקוחות פרטיים לבין אם הוא ייועד לטפל בלקוחות עסקיים. בעוד הקהל הראשון עושה שימוש במחשבים לעניינים פרטיים שאינם דחופים בדרך כלל ולכן יהיה סבלני יותר, יסכים להמתין יותר עד לקבלת השירות, וסוגי התקלות שיאפיינו אותו יהיו סטנדרטיים אשר חוזרים על עצמם בדרך כלל, הרי שהקהל השני שמשתמש במחשבים לצורך יצירת ההכנסה ואשר תקלת מחשבים עלולה להשבית את המשרד כולו ולגרום לנזקים כלכליים ידרוש מענה מיידי, פרקטי, יעיל ומקצועי מאוד. ברור שלקוח עסקי יסכים לשלם פרמיה גבוה יותר בעד השירות הייחודי שהוא דורש ביחס ללקוח הפרטי אשר יעדיף את המחיר על פני הזמינות לדוגמא.

בדוגמא הזו, יזם שמעוניין להקים מעבדת שירות למחשבים ולא יגדיר במדויק את קהל היעד שלו עלול למצוא את עצמו נערך לאספקת שירותים בזמינות גבוהה ובאמצעות טכנאים מקצועיים ויקרים במיוחד כאשר בסופו של דבר הוא יספק את שירותיו לטובת קהל לקוחות פרטי שרמת המחירים שהוא מוכן לשלם נמוכה מאוד (וזה כמובן יצור אצלו נזק כלכלי). לעומת זאת, הגדרה ברורה של קהל היעד אליו הוא מכוון, סוגי השירותים אותם הוא מציע, חלונות הזמינות למתן השירות, רמת הטכנאים הנדרשת – כל אלו יאפשרו לו לקבוע את תעריפיו באופן כזה שיצרו אצלו רווחיות ראויה מחד ויכולת עמידה בטיב השירות המקובל ביחס לקהל המיועד מאידך.

דוגמא אחרת היא של יזם שמעוניין להקים חנות למכירת פריטי נוי לבית. גיבוש תכנית עסקית בהעדר הגדרה מדויקת של קהל היעד המיועד (מצב כלכלי, מגזר, מאפייני דת וכדומה) עלולה לגרום לכך שאופי המוצרים והתמחור שלהם לא יעמדו בסטנדרטים של קהל היעד שמצוי בסביבה בה תפתח החנות. דוגמאות כאלו ניתן למצוא בקלות.

תכנית עסקית – בחינה מקדמית

המטרה של תוכנית עסקית היא לקבוע מתווה ליישום של מיזם חדש, הקמת פרויקט חדש, הרחבת של עסק קיים, מיזוג בין עסקים וכיוצ"ב. תוכנית עסקית אמורה לקבוע את הדרך להוצאת המיזם מרמת הרעיון לרמת היישום, תוך כדי מתן התייחסות לכל שלבי הפעילות שבדרך. מתווה הפעילות והנגזרת העסקית שצפויה ממנה (תחזית המכירות) ייקבעו בסופו של דבר את הרווחיות הצפויה וממנה ניתן יהיה להחליט באם הסיכון שכרוך בהקמת המיזם והפעלתו מצדיק או שאינו מצדיק את התוצאות הצפויות.

ואולם הכנת תוכנית עסקית כרוכה במאמץ ובדרך כלל גם בהוצאות. ולכן, כצעד מקדמי נכון לבצע מספר בדיקות ותחשיבים בסיסיים, אשר יבוססו על נתונים ספציפיים אותם יש לאסוף ועל הנחות יסוד הרלוונטיות לבחינה מקדמית זו. בדיקות ותחשיבים אלו יאפשרו לבחון את מידת ההיתכנות של המיזם, את צורכי ההון הנדרשים (אשר הינם גבוהים בדרך כלל באופן משמעותי מסכום ההשקעה הראשוני), את נקודת האיזון שלו ואת פוטנציאל ההכנסות והרווח הנקי. התוצאות הללו יאפשרו לקבל החלטה באם נכון להעמיק את הפרטים ולגבש תוכנית עסקית מעמיקה ויסודית או שנכון לזנוח את הרעיון.

אמחיש את העניין בדוגמא. פנה אליי יזם שהתעניין בפתיחת בר במקום מסוים שבו חסרים ברים מסוג זה כאשר הביקוש מצד האוכלוסייה המתגוררות באזור קיים בהחלט. אותו יזם בחן את המקום ומצא אותו מתאים לצרכיו. הוא אסף וחישב את עלויות ההשקעה שיידרשו שכללו שיפוץ והתאמה של המקום, רכישת ציוד המטבח, תכנון והקמת הבר, רכישת הריהוט, השולחנות והכיסאות, רכישת המחשבים והתוכנות, המלאי וכל הציוד הנלווה. הוא גם אסף את מרכיבי ההוצאות השוטפות שכללו את שכר הדירה, מיסי העירייה, הוצאות החשמל הצפויות, תחזוקת המקום, הנהלת חשבונות, הוצאות הביטוח וכמובן את הוצאות השכר לעובדים. ההשקעה נראתה לו סבירה ביחס ליכולותיו והתגובות שקיבל מהסביבה היו חיוביות מאוד.

אותו יזם פנה אליי בכדי שאבנה עבורו תוכנית עסקית שתסייע לו לקבל מימון בנקאי. הצעתי לו כצעד מקדים ולפני שניכנס לגיבוש תוכנית עסקית מלאה לבצע בדיקה ראשונית בכדי לבחון את הפוטנציאל העסקי של המיזם ובכדי להבין אם המיזם הזה יכול "להחזיק מים" ואכן כך היה.

לצורך כך בנינו מודל סביר של ימי הפעילות ורמות העומס הצפויות, מהם גזרנו את מספר הלקוחות שצפויים להגיע בטווח שעות הפעילות ובכל אחד מימי השבוע ביחס למספר המושבים שניתן ונכון להכניס למקום. את הנתון לגבי סכום ההזמנה הממוצעת של לקוחות בברים מסוג זה וכן את שיעור ההוצאות המשתנות הממוצע (הוצאות המשקאות, המזון, הבלאי, עמלות האשראי וכדומה) הכרתי מפרויקטים אחרים אותם ביצעתי בעבר. כל שנותר לנו היה לחשב את תחזית ההכנסות במצב הטבע שבנינו וממנו לגזור את רמת ההוצאות המשתנות. הוספנו לתחשיב את כל מרכיבי ההוצאות הקבועות ואת סכום החזר ההלוואה שתידרש לצורך ההקמה.

החישוב הראה שהעסק רחוק מנקודת האיזון. זאת אומרת שבמתאר שתכננו, העסק צפוי היה לייצר הפסדים כבדים. כשניתחנו מצד שני את מספר מקומות הישיבה שיידרשו בפועל בכדי לאזן את ההוצאות עם ההכנסות ראינו כי המקום קטן מלהכיל והוא לא מתאים בשום אופן.

לסיכום, מה שנראה היה על פניו כמיזם עם סיכויי הצלחה גדולים, במקום עם ביקוש לברים מסוג זה ועם סביבה תומכת ומפרגנת היה מתגלה בסופו של דבר ככישלון מוחלט שהיה מביא על בעליו עוגמת נפש והפסדים של מאות אלפי שקלים. בדיקה מקדמית זו שעשינו חסכה מהיזם את עלות בניית תוכנית עסקית (שמהווה את החלק הזניח) ואת ההפסד הגדול אליו הוא היה נקלע.