פרק 12 – מאלומת אור לקרן לייזר

דמיינו לעצמכם כדור גדול וכבד וּסביבו קבוצה של עשרה אנשים, העומדים במרחקים שווים זה מזה. הקבוצה נדרשת להפעיל את כל הכוח שיש לכל אחד מהאנשים, כדי להזיז את הכדור. הכדור זז לאט וּבכבדות, מהוסס וּללא כיוון ברור, משנה את מסלולו מפעם לפעם. עתה מתבקשים החברים להזיז את הכדור לכיוון מסוים שאליו מצביע ראש הקבוצה. לצורך זה הם מצטופפים, פניהם לכיוון היעד, והם מפעילים את כל הכוח שברשותם. בשל מימדי הכדור, תופסים החברים מחצית מקוטרו, וכל אחד משקיע את מאמציו בכיוון שאליו הוא פונה. הכדור מתחיל לנוע, צובר תאוצה וּמתחיל להגביר את מהירותו. רעיון צץ בראשו של אחד החברים...

פרק 12 - מאלומת אור לקרן לייזר

דמיינו לעצמכם כדור גדול וכבד וּסביבו קבוצה של עשרה אנשים, העומדים במרחקים שווים זה מזה. הקבוצה נדרשת להפעיל את כל הכוח שיש לכל אחד מהאנשים, כדי להזיז את הכדור. הכדור זז לאט וּבכבדות, מהוסס וּללא כיוון ברור, משנה את מסלולו מפעם לפעם.

עתה מתבקשים החברים להזיז את הכדור לכיוון מסוים שאליו מצביע ראש הקבוצה. לצורך זה הם מצטופפים, פניהם לכיוון היעד, והם מפעילים את כל הכוח שברשותם. בשל מימדי הכדור, תופסים החברים מחצית מקוטרו, וכל אחד משקיע את מאמציו בכיוון שאליו הוא פונה. הכדור מתחיל לנוע, צובר תאוצה וּמתחיל להגביר את מהירותו.

רעיון צץ בראשו של אחד החברים, והוא מציע לכולם למקד את כל הכוח שלהם בנקודה אחת מסוימת בכדור. הוא מביא מתקן מיוחד המאפשר לכולם לדחוף וּלהפעיל לחץ על מוט ישר המחובר לכדור בנקודה אחת. כעת הכדור מאיץ ורץ לעבר היעד במהירות וּבנחישות!

התהליך על שלושת השלבים שעברה הקבוצה דומה בעיקרו לנורה המפזרת את קרני האור לכל עבר ויוצרת הצפה של אור חלש יחסית על סביבותיה. חסימה הדרגתית של דפנות הנורה מקצה אחד לקצה האחר תביא להקטנת שטח חשיפת האור, ועם זאת להגברת עוצמתו באזורים שטרם נחסמו. חסימת הנורה כולה, למעט נקודה אחת צרה, תיצור קרן אור שתאיר שטח קטן מאוד אולם עוצמתו תהיה רבה וּמשמעותית, בדומה לקרן לייזר.

 

תתמקד – תצליח

בכל עסק פועלים כוחות שונים, המוּנעים מתוך המשאבים העומדים לרשותו והכוללים את המנהלים, את צוות העובדים, את הציוד והמכונות, את ערוצי השיווק והמכירות, את שיתופי הפעולה, את ההון הפיננסי וכולי.

בעסקים שהתנהלותם אינה יעילה, ניתן יהיה להבחין בהגדרה לא ברורה של היעדים והמטרות של הארגון וּבהיעדר קו מנחה אחיד המשמש את העובדים ככלי להכוונת מאמציהם. במקרה כזה, כל עובד יכול לפרש את היעדים ואת המטרות של העסק, וּכנגזרת מהם את הפעולות שעליו לבצע באופן שיכול להיות שונה מפרשנותם של העובדים האחרים ומיעדי העסק עצמו. מצב כזה ייצור בזבוז של אנרגיה וּלעתים גם ייצר כוחות הפועלים כנגד מטרות הארגון, גם אם אין הם נעשים במודע או בכוונת זדון.

עסקים יעילים, לעומת זאת, ינתבו את כל משאבי הארגון וּפעילויותיו למטרות מוגדרות וּברורות, ויוודאו שהכוחות הפועלים בו מכוּונים יחדיו לאותו כיוון, וכמו אותה קרן לייזר – יפעלו באסרטיביות וּבעוצמה לעבר המטרה. התוצאות בארגון המתנהל באופן מכוּון וּברור תהיינה טובות לאין ערוך מאלו של ארגון המפזר את משאביו לכל כיוון, בלא כל מטרה או יעד ברורים.

קביעת המטרות והיעדים של העסק והכוונת כל המאמצים לעבר מטרות אלו תשפר את התוצאות באופן מהותי ותשביח את פעילות העסק

וּבכל זאת, האם עסק יכול להגיע ליעילות מוחלטת?

למרבה הצער, התשובה היא לא!

לצורך הבנת העניין יש להגדיר תחילה את המושג "משאב". משאב הוא כל אמצעי המשמש לייצור פעילות שמטרתה לקדם את העסק, בין אם הוא עובד, מכשיר או ציוד, רכב, אמצעי הובלה, שטחי עבודה, משרדים, אתר אינטרנט תדמיתי, ערוצי שיווק ופרסום, הון נזיל וכדומה.

כל משאב מאופיין בתוצרים שהוא אמור לספק ובעלויות הכרוכות בו, אם לצורך רכישתו ואם בתחזוקתו השוטפת. ישנם משאבים העשויים לצבור שווי נכסי בהתהוותם (כמו אתר אינטרנט המשמש חנות מקוּונת, צובר מוניטין וּמגדיל עם הזמן את מכירותיו). לעומתם יש משאבים שהפסקת פעילותם "תייצר" הוצאה נוספת (כמו פיטורי עובד, העלולים לגרור הוצאות נוספות).

משאבי העסק הם שיקבעו את פוטנציאל קיבולת הפעילות שלו. אולם שימוש לא מושכל בהם יגרום בהכרח לבזבוז וּלהפחתה בפוטנציאל זה.

במצב האופטימאלי יוגדרו תחילה יעדי העסק (לדוגמה, יצירת מחזור הכנסות של 500 אלף ש"ח לחודש), וּבהתאם לכך ייקבעו סוגי המשאבים הנדרשים ליישום המטרות. בהתאם יחושבו הכמויות המדויקות הנדרשות מכל אחד ואחד מהמשאבים ותיעשה פעילות שוטפת וּרציפה של ניהול המשאבים וניתובם כך שכולם "ידברו" ביניהם בשפה אחת משותפת, בתיאום וּבתזמון משולמים.

ברור שהמצב האופטימאלי הוא תיאורטי בלבד, וזאת משלוש סיבות עיקריות:

  1. לקביעת סוגי המשאבים והכמות הנדרשת מכל סוג, וכן לניהול משאבים אלו ביעילות וּבאפקטיביות – נדרשת התמחות במגוון רחב של נושאים (פיננסים, ניהול תהליכים ושיטות עבודה, ארגון וּמשאבי אנוש, תפעול, טכנולוגיה ועוד), כאלו שבדרך כלל אינם בנמצא בעסקים קטנים וּבינוניים.
  2. אלא שגם אם היו אלו בידיו של המנהל, הרי שהחישובים היו נכונים לרגע עריכתם בתנאי שוק מסוימים מאוד. ההשתנות הרציפה של תנאי השוק והסביבה העסקית יחייבו התאמה של יעדי העסק וּמטרותיו, ואלו יגרמו לשינוי החישובים וחוזר חלילה.
  3. וגם אם היינו פותרים בעיה זו, הרי שמגבלת הכמויות הייתה נותרת לעולם על כנה. תארו לכם כי תוצאת החישוב הייתה מעלה כי נדרש שליש מנכ"ל, שני שליש איש מכירות, רבע מחרטה ועוד 123 מטר של משרדים. ואם נמשיך ונשתעשע ברעיון, תארו לכם שינוי מהותי בשוק שבוע לאחר ביצוע החישובים (כדוגמת כניסת מתחרה משמעותי), שינוי כזה שהיה משנה את כל היחסים.

העלאת רמת המודעות תביא לשיפור התוצאות

ואשר על כן, מובן מאליו כי כל עסק באשר הוא, קטן כגדול, אינו מסוגל להיות יעיל בכל עת במובן של התאמת המשאבים (הסוג והכמות) למטרותיו וליעדיו. יתרה מכך, מרבית העסקים פועלים בחוסר אפקטיביות, דהיינו בחירת המשאבים שלהם אינה הבחירה הנכונה והמתאימה ביותר.

התוצאה היא בזבוז מיותר של משאבים, שרק מקצתם נמצאים בפועל בצוואר הבקבוק וקובעים למעשה את פוטנציאל התפוקות. כל שאר המשאבים פועלים בניצולת חלקית.

הבנה וּמודעות למגבלות אלו עשויות לצמצם חלק ניכר מהבעיה. עצם המוּדעוּת לעניין ינתב את מסלול החשיבה של המנהל להכרה כי העסק בהכרח אינו יעיל. הכרה מודעת בחסרון זה תביא לשאיפה מתמדת לחפש דרכים לייעול העסק וּלשיפורו. חשיבה כזו תצמצם את הקיבעון שבו שרוי העסק וּתשפר בהכרח את רמת היעילות ועִמה את רמת התוצאות.

הנחות יסוד

·      לעולם לא ניתן להפעיל את כל המשאבים בניצולת מלאה. להיפך, במרבית המקרים יהיו מעט מאוד מהם בניצולת מלאה. כל השאר יפעלו בניצולת חלקית.

·      ניצולת גבוהה אינה מייצגת בהכרח יעילות. גם כאשר משאבי העסק פועלים בעומס גבוה, אין זה אומר שהם פועלים באופן הנכון לצורך השגת המטרות.

·      קיימת השפעה בעלת מִתאם חיובי על עומס המשאבים בינם לבין עצמם. ככל שמספר המשאבים גדל, כך האינטראקציה ביניהם גדלה והיא יוצרת "רעשים" המתורגמים לעומס בלתי יעיל נוסף.